十多年前，我带领一帮人创立欧朗灯具公司，公司从事商业灯饰的设计、生产和销售。经过辛苦的发展，欧朗公司已成为行业内比较有名且具有一定竞争力的中型企业。最初围绕在我身边的创业团队骨干，也逐渐成为各部门的负责人，掌握着公司的重要资源，占据着比较敏感或重要的岗位。

但最近一两年，我发现一个越来越突出的问题：这些一路伴随公司成长的资深员工，其中一些人不仅慢慢丧失了过去的创业激情，甚至日渐不适应公司的发展，成为公司进一步上升的阻碍。

比如，负责产品设计部门的周伟，在骄傲自满中自我膨胀，已经失去了当年的产品创新激情，直接导致公司产品创新速度锐减，而且他在整个部门掌握绝对话语权，不给新人出头的机会。

再比如，负责市场部的李嘉只想保障现有的收益，不愿再冒创业和开辟新渠道的风险，在市场推广工作中得过且过，使得公司市场运作方面步伐缓慢不前。

最令人无语的是销售总监雷声，尽管过去一直有关于他的议论和不满之声传来，但基于对他的信任，我始终没太在意。近来深入了解之后才发现，雷声在成为公司整个销售系统的管理者之后，还依然将自己定位为一名超级业务员，不仅将自己手中的客户资源牢牢攥住，还利用行政手段将其他销售人员开发的客户垄断到自己手中。

如此一来，公司绝大多数销售订单来源都系于雷声一人。显然，这不利于公司业务的整体开拓，事实上，销售业绩已经因此受到不小的冲击。一些能力突出的销售人员由于对雷声的管理心怀不满，纷纷选择离去，整个销售系统的业务开拓能力因此大受影响。甚至，有员工匿名反映，雷声在销售中一直有损公肥私吃回扣的情况。

为了改变这种状况，我让总经理找雷声谈过几次，然而雷声依然我行我素，不为所动，提出一大堆理由坚持自己的做法，甚至扬言：如果公司对他的做法不同意，那他干脆离开公司得了。

真的让这些资深员工离开，公司重要资源都攥在他们手里，投鼠忌器，何况他们为公司也付出了很多，从内心情感上，我不愿真的走到这一步；但如果坐视不理，任由公司这样下去更是不行。对于这些已然不适应公司发展的资深员工，我究竟该怎么应对？

—叶强  海豚会会员，欧朗灯具有限公司董事长

短期措施加中长期治理

古语云：三思而后行。作为欧朗公司的董事长，上文案例中的叶强在采取任何行动之前，都应该深思熟虑，没有很好的解决方案的时候，一定要谨慎行事，毕竟企业面临着很大的外部竞争—一个企业成长很快，但是滑落会更快。

对于欧朗公司面对的难题，叶强可以分别从短期及长期两方面入手解决。

从短期应对措施来看，第一步要做好缜密规划与防范工作。企业董事长叶强要深思熟虑、认真分析高管对公司目前经营运作的影响程度，列出整顿的轻重缓急顺序和不同应对策略，避免给企业带来过大的震动，有针对性地设计组织结构调整方案。与此同时，企业要积极防范可能因调整带来的各种创伤，权衡公司内外部人才状况，准备人选或团队调整计划。

第二步是造势。欧朗公司可以引入第三方调研公司进行内部民意调查，收集来自于全公司上下的广泛意见，获得更多的诊断信息，聚焦整改重点，通过自上而下的大范围培训和研讨，为推行结果导向的绩效文化、强化执行力、加强沟通与协作等在公司内造势，为后面的整顿治理打好基础。

第三步是攻心。攻心主要是针对公司元老进行的。叶强可以通过各种适用的方式，主动而细致地与目标对象沟通，体现对他们的尊重，肯定他们的历史贡献，发掘他们的内心期望与顾虑，了解他们的所思所想和诉求点，同时也提出公司对他们的希望与要求，双方尽可能打开心结，达成一致。

第四步是调研举证。可通过对内发布举报机制、开通总裁信箱等形式，以及引入外部专业审计或深入基层等手段，收集被举报的资深高管损公肥私的证据，或其他触及公司红线的事。

第五步是敲山震虎。设置公司高压红线，有触犯公司红线且不听规劝、不服从管理的人员，应果断去腐止血，震撼全体员工。

以上短期措施仅仅能解决欧朗公司目前存在的问题，要想让企业今后不再发生类似的问题，长治久安，还需要在中长期治理上下功夫。

其一，明晰战略、设定目标/标杆，并分解到人。

其二，建立授责、授权、受控机制，短长期利益分配与捆绑激励机制（职业经理引入与退出机制），让大家成为一个团队而不是一个团伙。

其三，强化绩效管理和结果应用，建立重要岗位轮岗机制，实现优胜劣汰。

其四，打造人才选拔、培养机制，尤其是核心岗位继任计划，一定要科学合理。

其五，严格规章执行与内控查核，规范行为并落实奖罚。

其六，推行积极进取的企业文化，老板以身作则，影响感召。

其七，建立研发/营销资源管理平台（知识管理）和危机防范预案，分散资深高管对公司资源的集权垄断，预防突然的危机。

术、法、道三阶段解决难题

事实上，欧朗公司董事长叶强遇到的难题绝非个例，许许多多的中国企业都曾遇到类似的困境。要走出这一困境，需要运用术、法、道三个阶段的解决方案。

第一个阶段，主要是从“术”的层面来解决问题。从这个层面来看，鞭子一定要长，要满足每个人不同层次的需求，尽量给员工一些学习的方式方法，把自己的体系制度做得细而全。在这一阶段，企业要建立细致而繁杂的管理制度，可概括为建标准、提要求、压绩效、升激励、帮进步、促提升、重激活。

具体解决方案是一个五力并重的干部管理体系。其中，压力系统涵盖干部素质模型、干部任职资格、干部绩效管理；动力系统包含薪酬及福利、综合激励模式、长期激励；拉力系统包含干部职业发展规划、干部培训及培养、领导力及全球化能力塑造；张力系统涵盖干部满意度管理、干部态度及职业化管理、干部保留管理体系、干部忠诚度管理；支撑力系统则包含干部招聘选拔体系、后备干部资源池体系、干部能力与知识管理体系。

这种“术”层面的解决方案，开始时效果明显，但持续一段时间效果会大打折扣，复杂的操作过程也让人疲惫不堪。

第二个阶段是从“法”的层面来解决问题。企业管理者可以深入研究稻盛和夫先生的阿米巴经营模式，并结合中国国情、企业人员现状、企业干部员工的刚需，建立一套以内部核算为基础的制度体系，并重视企业文化的建设。

这种新的制度体系要将企业中的每个人都转变为自驱的经营者，建立内部董事会、监事会、经营风控等体系帮助监督自主经营；采用内部虚拟股权形式绑定核心人员的利益，避免人才的流失，对于资深的元老可以建立事业发展通道，鼓励并实际出资支持其内部创业，实现裂变式发展；还要建立退出机制，资深元老要适时引退，为新人提供成长晋升通道；内部的各个职能变为有偿服务自主核算，所以员工的服务意识和挣钱的欲望有很大提高。

当然，通过这样的内部模式来解决问题，费脑子、费功夫，虽然效果还算不错，但是没法根治。

第三个阶段是从“道”的层面来解决问题。通过敬天爱人的方式，真正从根源上解决员工管理问题。具体解决方案就是做幸福企业。我们认为，最好的企业不是利润最大化，而是幸福最大化。当我们的企业真正成为幸福企业时，很多看起来很复杂的问题是完全可以避免和解决的。

老板转变观念最关键

从欧朗公司的现状来看，该公司呈现的是一种典型的组织“衰老”和“惰化”状态，其结果要么是组织成为永远长不大的“小矮树”，要么是组织逐渐走向消亡。这在中国企业是一种十分普遍的现象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和公司格局局限；公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制；公司对管理者的培养、能力提升重视不够；公司缺少一种“功成不居”的文化，或者管理者缺乏这种意识；公司没有建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制；关键岗位缺少“备份”，未建立人才梯队。

对于欧朗公司而言，短期需要面对的就是该如何“处理”已经不合格的“老人”。一般情况下，可以把这些“老人”分为三类：

第一类“老人”，操守与价值观没有问题，但是能力跟不上。这类人在企业还是有价值的，可以给他调整岗位，让他变为顾问或政委的角色。

第二类“老人”，价值观出现了问题，能力也跟不上。这种人要有退出机制，可以给他股份，给他补偿，让他退出。

第三类“老人”，是指不仅能力跟不上，而且还有作奸犯科行为之徒，企业要掌握他们作奸犯科的铁证，并坚决将其辞退。在具体的执行中，老板应该唱红脸的角色，因为这些“老人”是跟着老板一起创业的。同时，需要非常有智慧、有技巧的人力资源总监来唱黑脸，配合老板。

当然，处理掉已经不合格的“老人”，并不是解决问题的根本措施，要想从根本上解决问题，一是老板本人的眼界、观念要转变，变“对少数人的有情”为“对组织的有情”，如果突破不了这一点，一切都是空谈。二是公司要建立一套对管理者的定期反馈评价机制，使得管理者客观认识自己。三是实施对管理者的培养开发计划，使个人能力和组织需求相适应。四是建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制，关键岗位建立人才梯队和备份。最后，宣扬一种“功成不居”的文化氛围，企业在快速发展过程中不容易形成这种文化，关键在于企业决策者的格局。

欧朗公司亟需系统性改造

企业的问题牵一发动全身，欧朗公司需要通过一个原点、三个维度、三个步骤系统性地改造企业，从根本上解决问题。

一个原点是企业的老板出了问题，在治理企业的理念上出了严重问题。老板首先要学会如何做一个企业家。

三个维度中第一个维度是方向。企业董事长叶强要解决的方向问题，是如何做一个公司的老板，从个人到公司。中国最缺的是智慧的CEO，领导企业必须靠一个智囊团队，所以叶强需要“造智囊”，形成一个完整的团队，他可以让雷声、周伟、李嘉离开部门层面，全部进入董事会或顾问委员会，同自己形成集体智慧，接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量，来改造企业走向规范化的治理结构。

第二个维度是业务层面的改造。企业成长追求的方向是从资源到能力，欧朗公司可以依靠用流程管理来“掏空”雷声、周伟、李嘉三人的资源与业务经验。掏空以后，把这些资源列成清单，固化下来，让一般的员工能掌握，做到可复制、可承载。

紧接着要解决业务分工问题，业务永远不要让一个人管理，要交给三个人共同经手。比如销售决策由一个人负责，那拜访客户这种销售的执行就交给另一个人，财务控制则交给第三个人。

第三个维度是结构。结构主要是为了解决力量组合问题，当力量组合问题解决了，业务开发是在基层，而雷声只是一个协调者而已，要做的就是预算、考核、参与公司决策等事宜。

综上所述，解决欧朗公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵，公司董事长叶强如果强行砍掉案例中提到的三位资深高管，社会成本、组织成本太大，必须先礼后兵—先解决态度问题，让他们想干。第二步是给技能，给每个管理者做模板，让他们按照规范化模板来成长，宁可让企业绑架创业元老，也不能让元老绑架企业。第三步是通过制度化、法制化，形成企业内部特有的“法律”，塑造企业的内部氛围，将管理者手握的资源与知识，转化为整个组织的资源与知识。