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第16节 低能高管不退出,有为新人进不来?

我的公司创立了十多年,初期主要从事建筑施工和其他相关配套产业。前几年,公司开始向房地产开发转型,主要集中在三线城市进行小楼盘开发,从最初的单一项目开发走向多项目开发。

伴随公司走到现在的老员工,大多数都走上了部门负责人以上的管理岗位。但是,随着公司在业务上的转型,高层管理人员逐渐跟不上公司的脚步了。这些高管对公司一直忠心耿耿,要辞退他们,从感情上讲实在不忍心,但是在飞速发展时期,公司急需全面提升管理水平,他们的能力又达不到公司发展的要求,而且公司对他们的忠诚支付了高额的薪水。

现在公司要发展、要变革,需要引进大量优秀的人才,如果能力不足的高管们不退出,新人就进不来!同时,我还担心这些高管会成为公司改革的阻力。面对这样的局面我该怎么办?

—尹自栋  海豚会会员,小型房地产企业老板

打造内部造血机制

在本节案例中,老板尹自栋要解决上述问题,可以从以下思路着手:

一方面,建立以任职资格体系为基础的人才队伍建设机制,确立人才的选育留用标准;另一方面,强化企业内部的造血机制,开展人才梯队建设,为员工的职业发展打开通道。

首先,尹自栋可以根据公司目标体系,确定1~3年的人力资源管理策略(这应该是最起码的要求),进行明确的人力资源规划,制订分层分类的人才需求计划。如可依据企业经营管理中短期目标,明确可实施性强的、分层分级的管理人才、工程技术骨干、客户服务人才、技术型员工、后备人才等各类人员的引进或培养计划。同时,制订可行性高的、明确具体的晋升机制,使用人机制趋于规范化。

其次,要根据公司未来经营发展规划,拟订中高层管理人才的选拔思路、用人标准等,并辅之以规范系统的绩效考核方案、绩效提升方案,促进各阶层员工的整体绩效改善,从而为发现和储备优秀人才打下坚实基础。

再次,结合公司发展目标、部门职能及岗位职责,公司要制订有针对性的培训计划,分门别类地对各层级主管和员工进行岗位所需专业知识、核心技能的系统性培训,制订和构建符合企业经营战略目标的公司级、部门级、岗位级等三级胜任能力模型,明确员工的上岗要求、培训要求和能力发展要求。

最后,为激励员工,企业要制订适合的优秀人才激励计划,以有效吸引和留住那些本企业需要的关键人才和重要人才,夯实整个人才队伍的发展基础。

人才队伍的梯队建设是一个长期持续的过程,人才的选育留用需要依据企业的发展计划,通过3~5年时间的内部造血,达到以人才培养的时间换取企业未来发展的空间。

三步破解元老危机

在本案例中,这些创业元老的问题可用“建规立制、评估分类、区别对待”的三步走步骤进行解决。

第一步:建规立制。“没有规矩,不成方圆”,企业老板在解决创业元老问题时,要做到有据可依,这样才能让这些忠心耿耿的元老们心服口服地退出管理岗位。因此,案例中的老板尹自栋首先应构建规范可行的人才管理机制,即企业人才的开发、使用、评估、奖励、晋升和隐退等管理机制。这项工作可以由人力资源部门完成,也可委托第三方专业人力资源管理咨询机构完成。

第二步:评估分类。元老们的个人情况差别很大,老板不能想当然地认为所有元老的能力都跟不上企业发展的要求,要根据人才管理机制对创业元老们的职位任职资格、胜任能力及个人业绩等进行全面评估,并分类处理。其评估结果可划分为两大类:有能力且能够适应职位任职要求的元老,能力有限但不能胜任职位的元老。

第三步:区别对待。针对不同类型的元老,老板要区别对待,不宜采用“一刀切”的粗暴方式解决,避免引起企业内部动荡,并增加变革的阻力。

对于个人能力符合管理岗位要求的元老,老板应该给他们足够的舞台,他们会继续成为企业经营发展中的重要力量与老板的得力助手。对于一些接近退休年龄且有能力的元老,老板也可留用,安排他们担任顾问、导师、教练等职位,使他们成为项目管理方面的技术专家而不是管理专家。

对于那些能力有限不能胜任现有职位、但对企业忠心耿耿的元老们,企业可采用三种方式处理。第一种方式是,老板与其开诚布公地进行沟通,劝其退出管理岗位。但此时,老板要正确评估元老对企业所做的贡献,在双方达成一致的基础上,给予合理的物质报酬或其他形式的物质补偿,例如买断工龄、提供创业基金,将其扶植成为公司的合作伙伴,等等。第二种方式是对于那些能力尚可的元老,可进行在岗培训,使元老们的个人能力与所担任岗位相符。第三种方式是对于那些不愿意退出的元老,可对其进行调岗,使其能力符合调岗要求。

在每一个特定发展阶段,企业都需引进能力符合企业战略发展需要的员工,同时,淘汰能力跟不上企业发展步伐的创业元老。

抑情用理,厚待薄用

应本着“抑情用理、厚待薄用”的原则进行处理。抑情用理,就是不要感情用事,办企业就要按企业的规律来行事,一切只能从有利于企业长远发展的高度来进行度量和考虑。

厚待薄用,就是在具体的处理方式上,要对那些不适应企业发展要求的元老采取一种有礼有节、公平合理的态度。物质待遇上尽可能厚待他们,给予足够的保障,但工作任用上不可委以重任,甚至不能让他们留在相关的岗位上。可以考虑给他们安排力所能及的工作或者干脆让他们颐养天年,不让他们对企业变革产生反作用。与此同时,企业要建立良性的竞争机制,以此完成企业的新陈代谢。

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