我公司的主营项目，是生产与采购用于室内装饰的工艺品，销往欧洲与北美。随着欧美市场的消费萎缩，整个外贸行业都深受影响。前几年，公司还能勉力支撑，但是2013年整体业绩下滑十分厉害，出现较大的亏损。眼见公司整体形势不佳，一些员工私下流露出准备骑驴找马的意思，打算找到合适的去处就走人，其中有几位还是我较为器重的中层管理者。在亏损严重的情形下，往年年底常规的年终奖金、业绩奖励等物质激励，2013年年终也无力实施，这样的变化可能进一步削弱了员工对公司的信心。我的问题是，在无法进行物质激励的情形下，有没有什么别的办法来激励士气，留住员工在新的一年里共同拼搏？

—颜务东 海豚会会员，小型外贸企业总经理

把老员工视作公司的法宝

老员工是公司的法宝，尤其当公司处于发展的瓶颈期时更是如此，留住他们便是为企业创造了财富。在业绩下滑的同时，还要降低员工的离职率，可以从以下几个方面入手：

首先，进行经营情况分析，并向主管及所有员工清晰展示公司目前的经营困难和机会，让员工清楚了解公司的业绩情况与发展方向。

结合上述对公司经营情况的分析，确定公司未来3～5年的发展战略，制订未来一年的关键目标，设定困难期应急策略。在经营困难阶段，更要向主管和员工清楚地说明可实现的目标和影响因素，去除华而不实的宣传口号，制订实际可行的具体措施。

接着，要与所有重要人员一对一进行沟通。做法是，先选定重点沟通对象，然后选择沟通对象愿意倾诉的高层或上级担任负责人。在负责人与沟通对象进行沟通前，要对负责人进行培训和思想的统一。针对不同岗位、层级的员工，要拟订有针对性的沟通提纲；沟通时，要选择轻松的沟通场所，在访谈过程中以平等的姿态、共同商讨未来的态度进行沟通，力求获取沟通对象最真实的想法，精准传递高层对公司发展的信心和决心。最后，整合沟通内容，掌握员工对公司的认知，并总结公司在管理中的疏漏以及需要进一步加强的地方。

根据沟通结果设定可达成性的各类经营目标和激励措施，与所有人员交流，并确定人员去留意向。目标设定围绕公司年度经营总指标进行分解，并建立物质激励与非物质激励并行的管理机制。

此外，注重情感账户的建立。情感留人不是通过短时间的嘘寒问暖就能建立的，需要长期注入关怀、责任、温暖的态度，让员工能在工作中产生幸福感，产生与企业共存亡的主动意愿，以及为公司生存而拼搏的决心。建立情感账户需要企业核心高层管理者的长期坚持，做到真正关心员工，多与员工沟通，在公司面临困境的时候亲力亲为，带领员工冲锋陷阵，营造同甘共苦的企业氛围。

最后，加紧人员的招聘与调整，确保经营目标的实现。采用任何手段都只能降低人员的流失率，而不可能完全消除，清楚掌握公司人员现状，建立人才储备预案，是保证企业顺利运营的必要手段。

梳理战略，弱化考核

企业已经明显感受到外部大环境的巨大压力，那么，管理层对这种压力是否有足够清晰的认识，是否做过系统的分析？恐怕这是一个问题。

因此，第一个策略就是系统梳理企业的发展思路。对国内外经济大环境的形势、行业的状况和企业内部资源与能力进行系统分析。

在上述分析的基础上，对员工讲清楚企业面临的外部机会和威胁，以及内部所具备的资源和能力的优势和劣势；讲清楚未来企业的发展思路，包括区域定位（在哪些区域发展）、产品定位（用什么产品竞争）、客户定位（服务于哪些目标客户）、价值链定位（是否往产业链上下游延伸）等；还要讲清楚企业未来发展的三层面业务组合，包括现金流业务、3～5年可以拓展的新兴业务，以及5～8年可以发展的机会型业务。

在分析过程中，让员工参与其中，体现员工的参与感和认同度，通过这个过程，让员工融入企业管理中，体现员工的参与价值。

第二个策略是裁减人员，丰富工作职责。结合战略思路和经营现状，对部分人员进行裁减，通过裁减人员来降低人力资源成本。同时对留下来的人员进行重新定位，丰富工作职责，提供更富挑战性的工作，增强员工的责任感和成就感。

第三个策略是激励留下来的核心人员。尽管企业的支付能力已经非常有限，但是对于留下来的人员，物质激励这个基本保障还是要有。

第四个策略就是弱化考核。鉴于公司的形势非常严峻，需要大家齐心协力，共渡难关，企业应当弱化考核，在大目标的指引下共同努力，强调互相之间的合作，责任共担，利益共享，强化企业文化的力量，用更加卓越的团队合作完成企业转型。

施立体式综合激励

在激励模式方面，该公司应改变以短期激励为主的激励模式，采用长期物质激励和精神激励相结合的“立体式综合激励模式”。

股权激励是常见的一种长期物质激励方式，被视为公司送给核心员工的“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度的激励和约束的双重作用。股权激励的模式有很多种，考虑到该公司为非上市公司，可考虑采用股份期权、股票增值权、账面价值增值权等非上市公司适用的模式。

此外，该公司也要注重精神方面的激励。精神奖励有助于增加员工的归属感，加强团队的稳定性。就目前阶段来说，公司总经理尤其要加强对员工的情感激励。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，从而会更舍不得离开公司。同时，对于业务能力较强的、业绩优秀的员工，总经理还要对他们实施赏识激励，为他们实现自我价值创造尽可能好的条件，授予他们更多的权力或更高的职位。对于他们的智力贡献，要给予及时的肯定，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的。