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第3节 第三章

未来公司是员工所有制

像许多由雇员拥有的公司一样,偿付能力和增长是目标,而不是收入的数字或季度收益。支持这些企业的人认为:正是这些目标让他们变得如此成功,因为他们专注于有意义的改进,而不是关注过分简单或武断的目标。

“我们的利润有40% 分配给了各位员工。剩下的用在了内部投资:更多的培训,更多的研发。”特里·希尔(Terry Hill)告诉我,“在新技术、新建筑方面,我们想把眼光放长远一点。所以,相比同领域的其他人,我们在研发上投了更多的钱。”

希尔为英国的奥雅纳公司(Arup)工作,它是全球性的建筑工程顾问公司,参与设计了世界上一些最复杂和最具创造性的建筑,如拉斯维加斯的云霄飞车、北京奥运村的国家水上运动中心和鸟巢、新加坡滨海湾金沙度假村和伦敦的千禧桥。该公司之所以得到这些设计任务,是因为它走在建筑工程的前沿。2013 年,奥雅纳在柏林推出了微藻立体表面,想看看藻类是否可以为一座建筑塑形的同时还能提供电力。该公司正在探索生物桥梁、可拆卸房屋,以及将在2050 年使75% 的世界人口居住在城市里时需要的房子。希尔说,这项研究是可行的,只是因为该公司没有股东,也不属于任何种族,却致力于三件事:卓越、彼此尊重和他所谓的“合理的繁荣”,他的意思是说想要发大财的人只能去别处。奥雅纳工程的复杂性需要高水平的合作,这需要同样高水平的信任。这种程度的信任已通过其所有权结构融入了这家公司。

通过将公司交给员工,奥韦·奥雅纳(Ove Arup)有效地剥夺了自己孩子的继承权。他这样做是因为他坚信追求品质是有益于社会的,他想让拥有同样想法的人携起手来。他认为钱造成分裂,而不是统一。让每个人成为拥有者,大家就都有了使命感。

“我们不想浪费时间管控分析师的预期,我们不必陷入那种困境,”希尔自豪地说,“我们只是建造东西。如果这里有人在工作上碰到了问题,又不知道如何解决,他们可以将问题贴到内联网上,24 小时以内,他们就会从某个办事处的某人那里得到答案。我们分享知识,建立信任,因为我们互相帮助和成长,既有个人的,也有专业的。我们的人大部分留了下来,有75%,所以我们的增长就是他们的成长。即使经历萧条,我们也没有哪一年是不增长的。”

奥雅纳在42 个国家拥有1.1 万名员工,它积累起来的知识令人震惊。在被要求为北京奥运会建造马厩时,奥雅纳的一名员工需要帮助想出如何应对2500匹马的问题,因为这些马在世界各地飞来飞去之后会紧张不安。“你能想象到那些污水!”希尔笑着说。结果是,奥雅纳另一名员工曾在纽约赛马会工作过,可以助一臂之力。与其站在那里等着从公司的成功中捞好处,为什么就不能相互帮助呢?

奥雅纳是一个扁平组织,不培养、不崇拜超级明星,奥雅纳认为明星是人造的错觉,它会迷惑人的思维。相反,他建立了一家公司,旨在通过让其中的每个人都被重视,而且成为所有者,从而取得成功。如果有啄序,它也是不断变化的。但这种扁平结构要在同事之间、客户之间建立互信。每个人都是主人,如果发生了什么事,每个人都有发言权。这种优势有时候会导致效率较低,比如在是否进入日本市场这件事上用了10 年。大多数建筑公司只会持续一两代人,而奥雅纳已经传到了第四代。该公司并不打算冲刺,而是持续地成长、学习和建设。

希尔和法塞知道员工所有制并不是治疗所有企业病的灵丹妙药,但是,激励他们协作,而不是与竞争对手搏斗,对创新是有益的,大家的生活也会因为共享的工作和社会关系而得到提升。

当然,基布和奥雅纳并非特例。在美国,有一半的员工参与了某种形式的员工所有制。很多世界上最成功和全球化的企业就是按这种方式运行的,如蔡司、华为、塔利斯·拉塞尔、大众超市和戈尔公司,以及很多硅谷中的创业企业。甚至开始时由创始人全资拥有的私营企业也能改变:25 年以后,艾琳·费雪已将她创办的服装公司的32.5% 分配给了她的员工,她认为这将使企业更可持续发展,更具有协作精神和创造性。

从我在雇员拥有的公司里工作的经验来看,它们从根本上改变了其中的人看待同事和自己的方式。你很少需要规则,因为信任度很高;毕竟,如果你拥有公司的一部分,你就不需要任何人来告诉你不要浪费金钱或时间。你不需要奖励就会好好工作,也不需要奖品提醒你客户的重要性。首先,任何人赢了,所有人都赢了。硅谷的创造力不能完全归因于大多数员工拥有自己所在公司的股票,因为在这些公司里通常还是风险投资家或创始人控制着决策,但从我自己的经验来看,我知道它改变了社会契约:人们对合作的看法和感觉。

当每个人都是老板时,啄序就不是金字塔形状的,而是一个网络。因为他们在相处时会把大家当成同等的人,彼此有着相同的激情和承诺,他们会发挥差异性的优势,用于解决遇到的问题和挑战。如果这激起了很多冲突,那么,就像兄弟姐妹一样,他们必须学会协调,企业的合作就会充满活力。

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