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第3节 第三章

国企改革新思维 copyright Banbijiang

新的历史阶段,总会要求新的思维方式、方法和系统,而那些过时的机制很少再能沿用下去,大多数需要更换新的理念。

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中国的企业,尤其是国企,已进入再次变革的新时期。我认为,和过去相比,这次国企改革无论是强度还是震度,都超过以往,尤其是在市场化方面,变革将更加彻底。以上海华谊为例,这是一家拥有500多亿资产规模的上海国企,接下来朝什么方向变、怎么变,不仅牵动整个上海化工企业的发展,也将会影响到上海国资企业改革。 banbijiang.com

转向“双核”驱动 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

对于上海华谊来说,市场化并不陌生。上海华谊的前身是上海化学工业局,1995年改制为上海化工控股(集团)公司,也就是从这一年开始,其行政事业属性彻底转向了企业制。第二年,又和上海医药局联合重组成上海华谊(集团)公司,“华谊”二字也由此得名。此后,为专注于化工主业,上海市国资委又将医药业务拨给另一家上海国企上实集团。至此,上海华谊真正确立了化工及相关业务的市场化运营战略。

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在国家启动这轮国资国企改革之前,上海华谊作为身处完全竞争性行业的企业,早在2010年就被上海国资委列为第二批董事会改革试点企业集团之一,进行过市场化探索和推进。总结起来:一是重新规划和部署公司新的战略和策略;二是在集团内部实施了多种混合所有制模式的市场化。

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战略思维上,我们打破地域思维,提出和构建了“一个华谊,全国业务”的发展格局,在有资源、有劳动力、有市场优势的外省市布局,建立大型、一体化生产基地,不仅使位于上海的集团总部集中精力于微笑曲线的两端—技术和营销,同时也帮助外省解决当地就业,创造当地税收;在战略对象上,我们打破过去仅把业务停留在“制造”上的传统思维,首次把战略切入到化工服务,提出立足于化工产业的“制造+服务”的“双核驱动”业务发展模式。

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2013年底,上海出台国资改革的新20条《意见》,我觉得,其重大价值在于,第一次对国资系统内的企业进行三大分类,如竞争类、功能类、公共服务类,从战略管理角度,给企业进行市场定位,明确自己到底做什么,实现什么样的目标。上海华谊归于竞争类,那么,我们的目标就是,以企业经济效益为最大目标,兼顾社会效益,成为国际国内有竞争力和影响力的企业。

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冲破夹心竞争市场

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这轮国资国企改革的最大亮点就是发展混合所有制经济。上海华谊这几年早就在做这件事。我们内部几乎各种所有制经济模式都有,比如有员工持股的企业、中外合资合作的公司、民营参股的公司、央企持股的公司,也有我们向民营收购和兼并的公司。接下来,这种混合所有制模式还会继续推进。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

我始终认为,上海华谊要做强做大,乃至实现国际化和进入全球500强,需要开放的心态,让有能力、有资源的合作者进来,吸收先进技术,共同发展市场。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

举一个例子,很多人质疑我们好不容易把“回力”从米其林集团手里要回来,为什么现在又和米其林合资?事实上,不合资,我们也可以做,只是我们十年没有涉足过轿车轮胎,我们需要重建生产线、重搞技术研发、重建营销网络,这些“工程”的时间成本、市场成本都是巨大的,现在我们和米其林是合资,我们控股,这样不仅解决了过去困扰双方已久的纠葛,还对双方的资源、技术、市场进行了整合。试问,如果没有开放的心态,“回力”虽然已被我们要回来,但需要何年才能重新出山? ]3 `. u7 p* T. |' |/ f. y, S8 D

这轮国企改革中,很多国企将直接市场化,因此,竞争性企业到底能不能生存和发展,一定是市场说了算。我在集团内部说,把上海新20条《意见》中提到的“上海要出5~8家具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团”作为目标,如今我们处于第二梯队,我们生存在一个夹心竞争市场中,上面是央企、跨国公司,下面是民营企业,唯一的竞争策略就是,用成本和服务能力应对央企和跨国公司,用核心技术能力应对民营,同时也要加强与他们的战略合作。

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