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当前位置:图书频道 > 职场励志 > 任正非:华为向蓝血十杰学什么 > 第 2 章 企业是大数据的帝国:从模糊化到清晰经营
第4节 如何提升信息品质

毫无疑问,一个企业生产什么,怎么生产并不重要,重要的是凭什么要这样生产。一个具备前瞻性思维的企业家,时刻都会反思企业行动的依据,从而不断地认识自己,不断地提升自己。经营企业要顾及各种问题,要预想到各种困难。

—查尔斯·桑顿

今天,信息、物质和能源已经被喻为现代经济和社会发展的三大支柱。把信息作为资源来认识,是企业取得巨大发展和成功的基本要素。

事实上,早在二战时期,通讯还未像今天这样便捷和发达时,桑顿就已经从当时混乱不堪的美国陆军航空队里看到了资讯品质的重要性。在那之前,航空队内部几乎大部分信息都是用来应付交差而杜撰出来的,想要依靠这些信息来做决策,结果只会使美国舍弃掉赢得战争的机会。出任掌管“统计管制处”后,桑顿手下的统计管制官被派驻到世界各地的航空队指挥中心。他们的任务就是搜集数据—军队人数、装备的型号与配备数量等,并在此基础上加以整理和分析。以此得出的数据和事实真相,构成了陆军航空队空战计划的每一个重要的情报来源。在这里,资讯品质的好坏直接决定了参谋政策和指挥的好坏。

进入福特公司,“十杰”小组又掀起了一场以数据分析、市场导向和管理控制为特征的管理变革。从财政预算到顾客的信息反馈,无一不是建立在数据和资讯的管理与搜集上。财政预算使福特从一堆混乱的数字当中解脱出来,把工作重心放在降低成本、增加产值产量上,而重视顾客的信息反馈则让福特摆脱了早期只顾自己埋头苦干,不理会顾客需求和抱怨的传统生产观念。

福特公司的案例启示我们,在企业的经营中,科学有效的决策必须建立在完备、充分、准确的信息基础上。不同管理层次的决策对信息有不同要求:

基层决策,解决经常性的问题;

中层决策,解决战术性的问题;

高层决策,解决战略性的问题。

三种不同类型的决策对信息的要求,在数量上和质量上有显著差别。属于经常性的业务上的决策对信息的需求量较大,愈接近战略性问题,就越需要管理者运用判断、经验和运筹帷幄的能力,这就需要管理者树立科学的信息调研和管理观念。

1975年有几个美国环保主义者到日本去谈论汽车废气问题时,就受到了日产、丰田这些大汽车公司的冷落。但是,直到1963年才开始生产第一批汽车的本田公司,其总裁却独具慧眼,他从这些人的活动中发现了有用的信息。

为此,该公司派人把这批人请到公司,热情款待,奉为上宾,并请他们给设计人员讲解环保主义者的要求以及美国国会1970年通过的净化空气法案的内容。在这一基础上,本田公司开始了新型汽车的设计,确定的设计目标要突出“减少排废”和“节省汽油”这样两个优势。在本田的新产品—主汽车缸旁有一辅助汽车缸的“复合可控旋涡式燃烧”汽车面世一个月后,就遇上了第一次石油危机。本田汽车凭借排废少、省汽油的优势,一举打进美国市场,公司总裁因此赢得了“日本福特”的声誉。

本田公司的成功,其中重要的一点就是注重信息的多维性和全面性。公共关系基本原理告诉我们:社会公众是多维的、有机的,即企业的公众不仅是与企业发生直接的业务往来的团体和个人,而且包括与企业并行的竞争者、与企业进行经营活动居于同一空间的社区公众,超然于企业之外或之上的政府部门以及进行整个社会的传播活动的大众媒介机构—新闻单位等。社会公众相互作用、相互制约,共同构成企业的经营环境。因此,社会公众对企业的影响,不仅是直接的影响。所以公共关系的信息采集是多维的和全面的。本田公司设计生产“减少排废”、“节省汽油”的新型汽车的决策,就是在综合本田汽车消费者信息、立法信息以及能源信息等三个方面信息而做出的。

计算机技术的进步使企业的信息管理通过某种程序或系统来进行。这种程序或系统会极大地提高信息管理的效率和更新的速率。需要提醒管理者的是,信息管理并非是要迷信信息管理系统。因此,企业在经营过程中要学会消除管理信息系统的各种神话。

首先要破除的是“取代”神话。计算机的复杂的信息系统极大地改变了管理者监督和控制组织活动的能力,但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动,仍是管理者获取信息的重要渠道。

其次要破除“多即好”神话。“多即好”的神话有两层意思:第一,信息越多做出的决策越好;第二,管理者应该得到他要求的所有信息。仔细分析一下,一条也不正确。信息数量的增加可能并不会改进决策的效果。为什么?因为信息量在没有达到某一定量之前,新增的信息是非常有用的,管理者可以充分利用这些信息。但是当最大值达到以后,额外增加的信息只会降低决策的效果。

对于决策中用到的信息,不仅要考虑其数量,还要考虑它的质量,即信息是否相关、准确、完整、可靠、及时等。如果不满足这些要求,那么多也就不一定好。不论信息的数量、质量如何,决策的效果还取决于决策者理解问题的能力,即用什么方法解决问题最好。

尤其是当一个组织在决策时有多种因素需要考虑的情况下,管理者这时常常难以理解各个因素之间的因果关系,再多的信息也不可能改变这一点。只有在管理者能够合理使用信息的情况下,更多的信息才会产生更好的决策。

即便信息能够满足上面提到的要求,还有一个因素不应该忽视—成本。“多即好”的观点忽略了信息量的增加,伴随着成本的增加这样一个现实。对任何增加信息的要求都必须从成本效益的角度予以衡量。对于额外增加的成本,它所增加的决策边际效益是多少?这种边际效益的增加与额外成本相比,值吗?

许多管理者养成了一种习惯,不断地收集更多的信息。但常常是他们的实际需要并不像他们要求的那样多。

再者要破除“新即好”神话。最后要消除的一个神话是,一个有效的信息系统需要最新的技术。电视会议、声控装置、蜂窝系统、大容量内存的超级计算机等诸如此类的东西,在某些情况下可能会提高管理的效率,但是认为应该吸收全部最新技术的观点却是危险的。

像许多消费者一样,管理者并不会对时髦的东西产生免疫力。随着计算机的速度越来越快,威力越来越大,新的外部设备和软件越来越多,许多管理者认为使用最新的技术成果是最好的。事实上并非总是如此,管理者常常并不需要新系统的强大功能、速度或其他优势。越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本。而且,改用新的技术常常会引起其他相应的变化。

然而,面对浩瀚如烟的信息,我们有必要学会对信息进行量的限制,从中找出合适的信息量。我们应当如何分辨有效信息呢?

1.对信息进行提炼

排除人为因素的干扰。在信息搜集过程中,情报人员常常掺杂着一些个人的主观认识,在对情况的判断上就难免会产生失误。因此,分析资料信息时,应当剔除这些因素。

提高分析的准确性。对信息要进行全面分析,多问一些问题:什么?为什么?何时?何地?性质?程度?发展趋势?如此等等。这一步是更深入的分析整理工作,它不仅剔除了虚、伪、滥的信息,提高了信息的可信度,而且剔除了一些无关的信息,提高了信息的可用性。

2.对信息进行系统分类

各种信息,内容庞杂,为了方便决策执行,有必要将信息进行分类。信息可以分为:原始信息和加工信息,常规信息和偶然信息,按一般规定渠道传递的信息和从正式渠道之外获取的信息,内部信息和外部信息,经常变动的信息和相对稳定的信息,有关过去的信息和有关未来的信息。当然,还有其他种类的划分,如预测性信息、动态性信息、反馈性信息;宏观信息、微观信息;政治信息、经济信息;国内信息、国外信息,等等。

3.识别征兆信息

去粗取精,去伪存真,并对内容加以鉴别,以求真实准确地反映行政管理的活动、对象及变化。要反复进行分析、综合,剖其表象,究其内涵,力求所有信息之间的联系在信息系统中符合逻辑地再现,从而找到能对企业发展有指引作用的珍贵信息。

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