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当前位置:图书频道 > 职场励志 > 任正非:华为向蓝血十杰学什么 > 第 3 章 运营用统计法,效率靠“财务刀”
第2节 开源节流,重视现金流

我们设立利润中心的目的很明确,就是为公司每一个流程运作把脉,我们希望能将控制的观念运用到所有事物中,包括市场行销和采购中,防止成本偷偷加入。

—罗伯特·麦克纳马拉

“蓝血十杰”对现代企业管理的贡献,源于他们为美国企业界衍生出一套全新的术语和运营规则,其中,“利润中心”的设立就是对传统生产成本控制的颠覆。

事情还得从“十杰”进入福特公司开始追溯。进入福特初期,麦克纳马拉参看了一份福特竞争对手的财务报表,对数字敏感的他很快就从中发现了对手之所以赢利的秘诀。原因很简单,就是从一堆数字中分析出成本,让每笔生意有利可图。为了打破福特当时混乱的经营现状,麦克纳马拉决定把对成本和利润负责的观念运用到公司一切事务当中,包括市场行销和采购。与之前“只要是最好的价钱就可以成交”的做事方法不同,他要求的是通过计算得出福特“应付多少”。无疑,这套超越传统的经营理念,使福特在40年代后期超群出众。

当然,要想胜任财务管理等方面的工作,福特必须招聘接受过正规教育的优秀人才。公司当时的财务副总裁爱德华·兰迪将橄榄枝伸向哈佛、斯坦福、芝加哥、伯克利等知名学府,从这里挖掘企管人才。一旦进入福特,他们将会加入财务分析师的工作。不得不说,一开始,设立利润中心的确使福特收获了极大的好处,例如在设计公司新款车型“猎鹰”时期,麦克纳马拉就把成本价维持在2000美元以内,并要求其在造型设计、功能等方面发挥最大功效。猎鹰推出后就得到了很好的反馈,每部车的利润高达209美元。

这套经营理念与传统经济学理论中经济人追求“利益最大化”的目标不谋而合。根据传统经济学,企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走“他应得的份额”,企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下,无论是企业主还是企业员工,关心的都是自身的直接物质利益,这一切只有通过企业利润目标的实现才能得到满足,因此,追求最大利润即成了企业第一目标。

正因为“利润”被提高到一切目标的中心位置,福特公司财务分析部的权力越来越大,它对公司每一个部门的每一项举动都要加以预测、评估,并提出报告。另外,以福特二世父亲命名的新车推出后反响恶劣,也使福特倍受打击,从此,他对钱包看得更紧,对投资越来越保守。就是在这样的背景下,财务分析部摇身一变,成为福特公司新的权力中心。从此,它从传统的财务职能如审计、会计、现金管理中脱离出来,开始持续不断地对公司的成本、价格和利润进行评估。

在这里,阻挠成了人们最拿手的事情。无论是工厂设备还是汽车零部件的经费申请,或是许多新产品的研发资金,都被财务部一次次驳回。争取不到必要的新设备,福特汽车的质量大打折扣。此时,外国进口车源源不断进入美国,致使福特在美国市场的地位摇摇欲坠,在竞争中面临沉重的压力。当年重新振兴福特公司的“良药”,如今却扼杀了公司的活力。

福特的案例启发我们,企业追求利润最大化无可厚非,然而,如果只关注利润指标,单纯强调利润的重要性,而忽视现金流,就会导致风险的产生。它带来的直接后果就是以牺牲产品品质和服务为代价,就像当时福特生产的汽车,价廉,但物不美。

W.T.Grant是美国最大的商业企业之一,1975年它宣告破产,而就在它破产的前一年,它的银行贷款是6亿美元,经营活动提供营运资金2000多万元,营业净利润也有近1000万美元。甚至在1973年,W.T.Grant公司股票的价格仍按其收益的20倍价格出售。

面对这样一家庞大企业的破产,很多人都非常惊讶。其实,该企业破产的原因就在于,虽然有高额的利润,但是早在5年前,该公司的现金流量净额就已经出现了负数,由于公司的现金不能支付巨额的生产性支出和债务费用,最后导致公司“成长性破产”。可见,现金流之于企业,就如同血液之于人体毛细血管,必须要有心脏的起搏功能来支持,这样才能使血液遍布全身。

因此,随着经济学理论的发展,企业经营目标应由“追求最大利润”向“获取适度利润”开始转变,在控制成本的同时,引进新技术,带动企业的可持续竞争力。

为了避免“利润中心”成为遏制企业活力的“毒药”,使其发挥应有的作用,一般应具备以下三个条件:

(1)利润中心主管人员制定的决策,应当对该中心的利润产生影响;

(2)利润中心在生产、经营活动上要保持相对独立性;

(3)利润的增加要以“提供企业的经济效益”为核心。

其实,这些条件的设立与利润中心的两个基本特性密切相关:

1.独立性。利润中心虽然对外没有法人资格,但在企业内部却是一个独立的个体。因此,在采购来源、产品销售、人员管理和设备投资等方面,具有高度的自主性。

2.盈利性。利润中心要建立一张独立的损益表,通过盈亏金额来评估自己的绩效。

然而,由于生存环境的压力,迄今为止,相当一部分企业以传统经济学理论为指导,追求利润最大化。尤其是在当代中国,大多数企业还在为生存而奋斗,“利润”成为企业家不得不面对的现实,追求利润最大化成了对现实的妥协。

但是,任正非不这样认为,他明确提出华为公司不需要利润最大化,只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。在《华为的红旗到底能打多久》的文章中,任正非说:“华为公司追求什么?现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率,而华为公司的追求是相反的,华为公司不需要利润最大化,只将利润保持在一个较合理的尺度。那么我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客提供服务。”如果说,追求利润最大化的企业过于看重眼前利益,那么,追求成为世界级领先企业,看重的则是长远发展。

不以利润为唯一目标,就避免企业为了追求利润而失去绝佳的商业机会。阿里巴巴的创始人马云说:“一个伟大的公司当然也需要赚钱,但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。”阿里巴巴最重要的原则之一,就是永远不把赚钱作为唯一目标。他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正的财富和价值,可以持续不断地改变这个社会。

事实上,随着近几年来经济的发展状况,企业实施利润中心的举措势在必行:

1.市场区隔化:为了提高市场占有率,越来越多的企业开始开发相关性产品,扩大产品线,比如耐克、阿迪等品牌的童装,星巴克的城市杯,甚至有电脑公司硬件和软件兼卖,并提供维修服务。此时,这些性质相近的产品的盈亏状况就必须分别计算,以为扩充或删减产品提供依据。

2.销售连锁化:开辟连锁店的方式开始被越来越多的企业引用,如家乐福、万客隆、7—11等,每一家店都要自负盈亏。

3.责任明确化:如果没有利润中心,全公司就只有经理为结果负责,员工责权不清,无法提高运营效率。

4.奖励合理化:根据利润中心的盈余多寡,为优秀员工发放绩效奖金,以达到合理激励员工的目的。

采用“利润中心”制,其实是实施分权的制度,但是,管理者也要合理利用利润中心的职权,一旦遏制企业的发展,结果往往得不偿失。

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