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第1节 权力配置
  
  陶华碧看待自己的员工如自己的子女一般,足见陶华碧对人才的运用是有自己的一套模式的。
  其实,人才的运用是一个授权的问题,所以运用好“授权”这门管理科学和艺术的能力。在竞争日趋激烈的今天,管理者们不能使自己陷于企业具体项目的细节之中,尽可能地超越平常的吵吵闹闹,关注对未来的憧憬和远大的计划,通过授权有效地带领团队奔向目标。
  在一个企业里,往往会有3种不同性质的权力:直线权力、参谋权力与职能权力。
  直线权力指的是在一个组织里中下级指挥下级工作的权力,表现在为上下级之间的命令权力关系。直线权力是管理者所拥有的特殊权力,它与等级链相联系,在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力,他们一方面接受上级指挥,一反面指挥下级的权力。
  在这一职权配置上,陶华碧有自己的一个方法,由于前面说到了陶华碧在管理大方向上以情感管理为主,所以在职权分配上在公司并非显得那么明确,但是作为法人代表,陶华碧处于企业的责任心以及自己的事业理想,陶华碧还是要对一些部门进行授权管理,比如管销售的为一个部门,会计为一个部门,生产又为一个部门,诸如此类的部门分类,也是陶华碧做的一个简单的授权方式。
  陶华碧虽然授权每个部门进行职能管理,但是陶华碧还是继续他的亲力亲为的情感投入管理方式,她会到每个部门进行交接,参与具体的工作,用陶华碧的话说:“这些事我必须要自己知道才能带领整个企业做好。”
  这点跟许多企业家有所不一样的,有些企业家很省事,他只要把其中一个部门管理好,其他的部门也就接二连三地管理到位了。比如,CEO还要把每个部门的领导人管理好就行了,自己不必亲自去参与每个部门的工作。这样的弊端在于,企业领导人在做出抉择的时候很容易会忽视了某个部门里面一个很微小的,领导者未曾发觉到的问题,从而容易造成极大损失。陶华碧的情感投入管理方式,是她亲力亲为地管理,准确把握了每个细节,在管理上做到了严格、人性的
  管理。
  另外,我们先来认识一下参谋权力。所谓的参谋权力是组织成员所拥有的向管理者提供或者建议的权力,属于参谋性质。对于一个人性化的企业来说,一般每个人都享有这方面的权力,他们可以针对企业的问题以及组织发展中存在的问题发表自己的意见,管理者当然也拥有这种权力。随着组织的日益扩大与日趋复杂,管理者可能会越来越难于有足够的时间、精力与知识来有效地完成其职能,因此他们还会设立专门的参谋人员来协助自己,以减轻其负担。
  陶华碧也充分运用了这种管理方法。她在管理上有两位得力的人帮助,他们就是陶华碧的两个儿子。大儿子一般在全国或者外国做市场,而小儿子留在厂里管理具体事务。
  比如,陶华碧的儿子,李贵山,虽然只有高中文化,但是可以在信任程度上放心把一些事务交给他儿子。其中,李贵山帮助陶华碧做的第一件事就是处理文件。他读,她听。听到重要处,她会突然站起来,用手指着文件说:“这条很重要,用笔划下来,马上去办。”然后,她就在李贵山指点需要她签名的文件右上角画个圆圈。李贵山看着这个圆圈,哭笑不得,他在纸上写下了“陶华碧”三个大字,让母亲没事时练习。这一来一去的交流就形成了一个无形的参谋作用。
  陶华碧还记得,儿子给他的第一个帮助是帮助她会写自己的
  名字。
  陶华碧尽管不会写自己的名字,但是她还是拿出干活时那样的“力气”,苦练起来。可没上过学的她真的练起字来,竟觉得比当初切辣椒都难。但为了写好自己的名字,她拿出干苦活的劲头整整练写了三天!当她终于写好了自己的名字,竟然高兴得请公司全体员工加了一顿餐!
  对于职能权力,它的意思是具体每一项职能的权力,每一项工作由具体的人去负责,这叫职能权力。陶华碧这点也做到了,她的小儿子具体分管,但是她还是没有失去情感投入管理的方法,她会亲自来到车间,每个部门进行查看,包括询问她儿子的各项工作细节。
  如此一来,陶华碧在无形中完成了一个非常有条理、科学的职权配置,这些配置当中并非陶华碧有意识地去完善,而是根据企业的需要,一步步建设起来了。一切来的都是那么自然,那么得体。
  
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