文/ 崔金生著名财经网络写手（网名“雾满拦江”）

　　让一个老板将手中的权力分派出去，其难度之高，丝毫也不亚于让幼儿园的小朋友将自己最心爱的玩具分出去。但是，老板毕竟不是幼儿园的小朋友，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。

　　西蜀集团董事长刘备，白手起家，终于建立起了三分市场的“西蜀集团”。

　　然而，“冒险家”刘备也老了，他躺在病床上，紧紧拉着公司总裁诸葛亮的手说：“阿亮啊，你看你有多帅，多年轻。我呢，却马上就要报废了。回想你刚来公司面试的时候，咱们公司还一穷二白，这些年来我们可是赚了不少钱。可是，这么多钱有什么用呢？我一分也带不走！”

　　刘备的儿子阿斗道：“幸好你带不走，你要是都带走了，我喝西北风去？” 刘备道：“傻儿子，别打岔，让爹跟你阿亮哥说点正事。” 然后刘备对诸葛亮说道：“阿亮啊，我这辈子最不能原谅自己的，就是在

　　长坂坡把阿斗的脑袋瓜子摔短路了。所以呢，阿亮，我想，就先让阿斗做公司的董事长试试。你要是看着他顺眼呢，就帮他把魏国市场拿下来；你要是看他不顺眼呢，就MBO（Management Buy-Outs，即“管理者收购”的缩写）吧，把西蜀集团零转让给你。你看怎么样？”

　　诸葛亮：“……刘董，我一定好好地辅佐阿斗，把集团做大做强。” 刘备：“Good，Good，Good，Go……”

　　阿斗：“阿亮哥哥，我老爸他为什么总是说咕嘟？”

　　诸葛亮：“你爸是在说，你踩到他的输氧管了。”

　　阿斗：“噢，怪不得。”

　　就这样，刘备撒手西去，阿斗做了董事长，诸葛亮继续做总裁，带着一帮营销经理，跑到岐山跟魏国集团争夺市场。

　　分权的风险

　　让一个老板将手中的权力分派出去，其难度之高，丝毫也不亚于让幼儿园的小朋友将自己最心爱的玩具分出去。但是，老板毕竟不是幼儿园的小朋友，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。

　　如果分权为企业所带来的收益远超过集权，老板们就都会成为“禅让”的圣人，那么“六亿神州尽舜尧”的大同世界，也就很容易实现了。然而现实却常常事与愿违。

　　尽管分权是必要的，但如何分权却颇费思量。失败的分权比比皆是：

　　一是马谡式分权。很多老板都遭遇过“挥泪斩马谡”的惨痛经历，把权分给了错误的人。

　　二是姜维式分权。事实上，企业里绝大多数分权的标准，只图一个放心，就谢天谢地了。如诸葛亮弥留之际把权力分给姜维，可结果并不尽如人意。姜维其人，守成不足，创业无方，复兴乏策。就是为了这个“较为放心”的次级目标，老板所冒的风险却是毁灭性的。

　　三是司马式分权。三国时代的北魏集团，连同所有的股权一并分了出去，导致了天下尽归司马，这岂是老板分权的初衷？

　　分权的结果如此不尽如人意，这是因为，老板们或许是高明的管理者，或许是行业的领军人物，或许是业界的精英，但大多不是“分权专家”，对于

　　分权缺乏深入的研究与分析。

　　分权的目的是什么？

　　如果说，分权的目的只是想找一个集各种能力于一身的人，就会落入“马谡式分权”的陷阱；分权的目的只是想找一个放心的人，替自己分点担子，就必然会走上“姜维式分权”的模式；分权的目的只是想找一个能力更强的人来解决问题，老板就会面临着“司马式分权”的窘状与尴尬。

　　当分权的出发点错误之时，就绝无可能找到正确的分权模式。

　　正确的分权模式是什么？或者说，分权的目的是什么？

　　很简单，分权的最终目的，就是要实现以弱御强的管理目标。

　　何谓以弱御强？其实刘备对诸葛亮的分权，就是这样一种模式。刘备以一个巧妙的分权架构，替西蜀集团规避了诸多经营风险。事实上，刘备的分权模式并不难，他只不过是利用与诸葛亮不和的李严来统领内务，将诸葛亮的职权重新定位于一个“大推销员”罢了。

　　以诸葛亮之才，统御姜维、魏延与马谡，是以强御弱。无论是刘备，还是后来的阿斗，统御诸葛亮，却是以弱御强。往前看，有刘邦统领韩信、张良、萧何一帮强人；往后看，有宋江统领梁山众将。

　　说到底，目的决定手段，不同的分权模式，正是基于不同的分权理念所构建而成的。

　　木桶定律与天花板现象

　　事实上，人类之所以能够称霸地球，成为万物之灵，其原因就在于人类善于思考。以弱御强，将威猛的虎狮囚禁于牢笼；驯服牛、马等力气远比人大的动物，使它们为人服务。所以，以弱御强，是人最基本的技能。

　　企业如果想壮大、发展，所能依靠的，也唯有以弱御强。

　　而在企业管理上，却更多的是诸葛亮统御姜维的模式，一如武大郎开店，形成了管理学有名的天花板定律。所谓天花板定律，是指在企业内部，管理者的才能形成了最终的极限，任何一个员工的能力都无法突破这一限制。有趣的是，天花板现象与企业的分权乏术，二者互为因果。

　　当管理者为了避免“司马式分权”而谨慎分权的时候，企业中有才干的人难以得到承认，就会选择离开。留下来的，都是些比管理者能力更矮的员工，让管理者更加不敢分权。于是，管理者越来越不敢分权，也越来越不会分权，这样，有能力成长起来的员工很快就会碰到“天花板”，也只能选择出走。就这样，分权乏术，导致了天花板现象发生，而天花板现象，则使得管理者更加无法分权。

　　而对人性有着深刻洞察的管理者，却会选择管理学上的另一个定律，打破僵局。

　　这条用来击破管理上的天花板的，就是“木桶定律”。木桶定律认为：一只木桶的盛水容量，取决于那块最短的木板。

　　所以，木桶定律同样是企业中存在并需要加以克服的问题。但负负得正，当两个问题相遇的时候，或许反而就把问题解决了。

　　一旦管理者把“木桶定律”用来解决天花板现象，分权，就具有了可能。

　　刘备所使用的分权模式，就是木桶定律的应用，他巧妙地把李严作为这块最短的木板，与诸葛亮两人拼凑成了一只木桶，限定了诸葛亮野心的膨胀与增长，稳定了系统自身的运行。

　　刘备所使用的办法，又称之为“制衡”，其目的是不至于形成一股独大，形成新的领导中心，有效地避免了“司马式分权”。分权最优目标的达成，是在能够过滤掉被授权者的忠诚度之后，企业仍能良性运行，这就应该用到“七个小矮人定律”。

　　七个小矮人定律

　　所谓“七个小矮人定律”只是一个形象的比喻。这一比喻源自《墨菲定律》中的“跳高运动员定律”，其内容可以表述为：如果你想达到跳到七米的高度，那么，你需要找一个能够跳过七米的选手，而不是七个能够跳过一米的选手。另一种更有趣的说法是：如果一个人挖一个坑需要六十分钟，那么，六十个人挖一个坑，同样也需要六十分钟。这一定律的核心概念是：数量并不是最优，质量才是。

　　而在企业管理上，七个小矮人永远只是七个小矮人，而不是巨人。

　　同样的例证，可以看到三国时代的东吴集团，孙权死后，将权力授给了一大群能力平庸之辈，平庸之辈的能力是永远也无法叠加的，所以，东吴集团同样在市场竞争之中败于司马之手。

　　因此，分权的“七个小矮人定律”就可以做如下表述：你需要把权力分给能够跳过七米的人，而不是七个能够跳过一米的人。

　　如果说，分权的“木桶定律”是以保持系统自身稳定性为目的，那么，分权的“七个小矮人定律”就具有力促企业系统扩张的强势功能。二者的结合势必突破企业内部的天花板现象，于是，最优化的分权模式浮出水面了：将企

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　　业的部门设置作专业化分工，并将权力分配给专业人士。

　　把权力分配给专业人士的好处是不言而喻的，越是专业化程度精深的人士，就越需要团队的合作以弥补其在其他方面的欠缺。相反，各方面能力都很过人或是才资平庸者，反倒意识不到这一点。

　　实现分权的五个步骤

　　从员工的角度来看，强化自己专业化的研究与精深，是获得权力的最优途径。而对于管理者来说，问题才刚刚开始，远未到解决的时候。

　　如何界定分权的具体操作，远比理论更让管理者困惑。管理者就必须依循我们已经发现的管理学规律进行操作，并在实践中依据情况加以调整。

　　具体说来，分权的操作分为五步：

　　第一步：界定公司或部门的天花板之所在。是谁构成了企业的天花板，是你，还是其他几个人？

　　第二步：寻找最短木板。这块最短木板肯定是在管理者的身上，正如管理者的存在构成了公司的天花板一样。

　　第三步：寻找能够弥补管理者最短木板的“长木板”。唯有找到一块长木板，才能避免系统受限于管理者自身的“最短木板”。

　　第四步：寻找长木板身上的“最短木板”。这一步是“七个小矮人定律”的应用，你必须要对接受权力的人进行全面的危害评估，非如此，不足以论及分权。

　　第五步：重复第三、第四步，实行“双授权”，打造其管理能力彼此错合的强势团队。“双授权”就意味着在分权时的专业性与均衡性兼顾，意味着权力分布的协调性，意味着企业将走上过滤掉员工忠诚度的纯正管理之路，在这种情况下，永续经营才谈得上可能。