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第4节 第二章 本立道生(2)

2.原则统领 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

企业的高层,包括企业家和高级职业经理人都应是敏锐而灵活应变的人,但是他们必须也应当意识到,原则性问题必须作为企业的核心价值来看待。尽管在中国的环境中,一定的灵活也是不可避免的。但是,原则更重要也更根本。当然,在实践中,破坏原则的人,主要是企业家和高级经理们,而不是他们的部下。由于他们破坏了原则,就造成这个结果:其他员工们不再认为原则很重要,而是认为揣测领导的意图才是重要的;只要领导喜欢,不讲原则也能得到重用。

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原则性与灵活性

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做事要成功,就需要原则统领,或者说讲究标准怎么制订,原则怎么确立。我们不时把制度视为由一系列规则构成的标准体系。制度中包含很多规则,其中有一部分规则比较重要,我们把它叫做原则。它为什么重要呢?因为它是我们的核心价值。所以,一般来说,原则要么是最重要的性质,要么就是你最重视的价值所在。所谓最重要的性质就是如果缺了它,这个事情的性质就会发生变化。所谓最重要的价值就是它对你来讲是个最基础和最根本的价值,如果没有它的话,其他的价值观就确立不起来。所以,以基础性、重要性和引导性三者相结合的价值观叫核心价值观。我们知道原则很重要,因为一旦原则丧失的话,衡量各种东西的标准体系也就随之崩溃了。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

其中有一个原则就是公不,在管理中这是一个很重要的东西。但是,我们发现,很多人都会随意对这个原则进行灵活处理。比如说企业里要用人,要公不竞争,但是,肯定是要么领导很赏识的人提得快,要么有人关照他提得快,结果就没有公不可言。实际上,我们虽然重视道德问题和商业伦理问题,却经常忽视一个要点,就是在管理中只能用公不来落实道德,用诚信来落实道德,用职业道德落实道德,用你遵守职业价值观落实道德,而不能用“做人如何”来体现道德。换句话说,我们只能用原则来落实做人。甚至可以把做人这两个字去掉,换上“有原则性的人”这几个字。

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因为原则是核心标准,所以是不能灵活处理的;可以灵活处理的事情都是与原则无关或者不冲突的部分。喜欢灵活的人一般来讲都比较聪明,但是通常不会有大智慧。大智慧是什么呢?一定是先有原则,然后才灵活。就像《孙子兵法》,许多人完全误解了《孙子兵法》,认为它的目标是要让人灵活、辩证地去打仗,而且是追求打胜仗。错了!《孙子兵法》最主要的道理是叫你不要打仗,作为一种战略思想,你必须先确立原则是尽可能不要打仗,更不要在冲动的情况下去打仗。所以,《孙子兵法》之所以有指导性,是因为它认为不要打仗,它分析了战争总是坏事,战争是减法,不是加法。假如你要打仗的话,先用计谋,先用外交,然后兵临城下,尽可能不要动真刀真枪,这就是它的原则。所以,我们讲《孙子兵法》有战争的大智慧,你们都可以看出,在历史上被人敬仰的人一定都是讲原则的人,可能原则之间不一样,但是他一定是很有原则的,一定不是仅仅讲辩证法的。 半壁江图书频道

所以,我们知道原则实际上构成了制度的核心,或者叫做标准系统的核心部分。因为原则在的话,这个制度尽管可能会有缺陷,但是它一定还是一个稳定的制度;而如果原则失去了以后,这个制度肯定是拼凑的,没有灵魂,也没有约束力。所以,现在很多人讲企业文化讲了半天,但是因为不懂这个道理,所以就不着边际,抓不住要点。企业应该有核心价值观以后,才有制度。我们现在的企业是只有制度,没有核心价值观,那么它的制度就是僵尸一具。比如说我们为什么要进行质量检查?那就是要体现追求卓越的价值,而且体现顾客导向的价值。我们每做一件事一定要有核心价值观的指导才肖旨做好。 半壁江中文网

一个实例

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国外有的企业在中国设立相关公司之后,他们的核心价值有可能与中国的国情不一致。有人就此认为,对国外的核心价值应当灵活处理,实际是误解。 内容来自半壁江

例如,在一个跨国零售企业的价值观中,有个原则就是不能进行商业贿赂,包括请客吃饭也算在内。可是,在中国,请客吃饭有时被视为商务礼仪,而不是贿赂的内容。因此,这个原则的具体内容要调整,比如允许多大范围的请客吃饭,这个处理也不能破坏原则,比如不能送钱或者送多少钱以上的礼品。如果核心价值观在跨国公司的某个地方被放弃之后,它就不能保障品牌的延续性。 ]3 `. u7 p* T. |' |/ f. y, S8 D

当然,非原则的东西则要注重变通,比如在中国做快餐就要符合中国的一些餐饮习惯,不能仅仅照搬国外的习惯做法。但是这些并非原则问题,而是非原则问题。如果在中国的跨国公司不服从总部制定的战略,那就是违背了原则问题。假如该公司的经营者考虑到需要对中国的区域战略进行调整,必须得到总部的同意,否则,如果自己定个战略而没有得到认可,就是属于破坏原则的人。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

3.用人三原则 内容来自半壁江

对一个企业来说,或者从企业管理的角度来说,用人的原则很重要。我认为根据三个原则来选拔和提拔人才,才能最终保障企业用人考核的实效性。因为基于当下任务的绩效考核是数量化的考核,它只能检测工作的进展,而不能检验一个员工的文化理念和价值观。只有原则考核才能考核出人才的分量与忠诚度。

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企业在选拔和储备干部的时候,应该思考如何在岗位责任的相关业绩考核之外用三个原则来评价员工和管理员工的行为。 半壁江图书频道

第一个原则是核心价值观。任何一个机构都应该有两个核心价值,一个叫做追求卓越,一个叫做以人为本。而“以人为本”在企业的环境下,它可能要改变成顾客导向,在政府管理和公共管理中叫为人民服务。所以,为人民服务这个事情就是指任何公共管理者都必须接受老百姓的考核,自己没有资格进行自我评价和考核,他只有服务的义务。服务好不好,这个评价不是他自己给的,是服务对象作出的评判。这个服务叫职责性的权力而不是控制性的权力。所以,行政系统之所以越来越庞大,就是控制性权力多职责性权力少。 banbijiang.com

第二个原则就是职业道德。我们知道,职业道德看起来很容易被误解为能力的“配件”实际上它就是引擎。职业道德有四个比较重要的环节,一个叫忠诚,一个叫审慎,一个叫公正,一个叫勤勉。以忠诚为例,忠诚就是谋求你所服务的机构的利益最大化,不能仅仅满足你自己的工作完成了就算了;你的所有的思考必须关切到怎么样才能够为这个机构带来最大的利益。当然,这个忠诚在儒家和法家的环境中不一样,儒家喜欢从一而终的忠诚,法家则喜欢以职责为依据的职业化的忠诚。 本文来自半壁江图书频道

第三个原则叫服从战略利益。关注战略利益是企业当中所有员工的原则,因为战略是企业的原则,只有当员工都关注这个战略的时候才能有所成就。因此,对所有员工来说,要检验他对自己利益和企业战略利益之间的不衡状态。作为一个原则,要求在选拔和奖励的时候一定要看这个人的岗位责任履行是否跟他的战略利益意识有冲突,因为人们都会为了完成责任而忽视企业整体的战略利益,或者把战略利益放到很次要的位置。所以,一定要把战略利益放在最重要的位置,也就是要强调服从战略目标和战略利益是一个机构的基本原则。 banbijiang.com

企业经营管理者的领导力在很大程度上来自原则管理或者统领的能力。我们知道,凡是重视原则的人就具有领导的思维,因为领导的任务叫做抓大放小、纲举目张,维护原则就是领导最重要的事。机构的领导者要把原则让普通的管理者跟高层领导者共同拥有,所以,他必须把原则解释清楚,把战略解释清楚,让管理者都清清楚楚地知道原则和战略。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

但是,我们发现大多数情况下战略并没有受到重视或者执行,主要原因是,虽然领导者知道战略是什么,但是一线的管理者可能并不知道要点和细节。这是因为出现了一种叫做信息传递的流失现象,从而导致战略没有被认知和执行。所以,有人讲“细节决定成败”那是错的,应该改为“原则决定成败”。在什么样的情况下细节很重要呢?凡是跟战略利益有关的以及原则的细节都很重要。所以,我们知道战略和商业模式决定成败,但是跟战略和商业模式有关的细节也能因此决定成败,这两句话合起来就是正确的。

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4.辩证法的地位

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辩证法是中国古代智慧的一个组成部分。但是,凡是有辩证法的地方,一定事先有原则的制约范围,否则就不是辩证的,而是乱来了。同样的道理,先有原则在胸的人所施展的辩证法才是一种可以保护底线的高明的策略。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

凡是没有原则管辖或者与原则不发生冲突的领域都可以采取灵活的做法,或者说,根据需求的具体特点来解决经营管理问题是很必要的。例如,零售商场特别是折扣店的货品摆放,有时凌乱一些更有效果。但是,在采取灵活做法的时候,要时时用原则去检验是否存在冲突。例如,零售的货品摆设一般要整齐,那么,在特殊处理的时候要做一定的实验,保证不会因此给顾客留下经营混乱的印象。同时,我们可以进一步概括说,辩证法在历史上是拿来对付敌人的,不是可以随便乱用的。再者,从思维方法的有效性来说,以科学思维或者叫做围绕性质的思维去确定标准永远优先于辩证法的灵活性,辩证法只能作为标准和方法的补充。这个补充使人们能够在具体的管理当中,在不涉及原则领域的时候可以自主决定或者裁定,可以采取一些灵活的措施和办法。

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那么,什么样的人具有灵活应变的权利?那当然就是原则越坚定的人越有灵活的权利,因为他灵活应变的时候知道原则是怎么回事,不会去破坏原则。这就有点像讲管理的授权,什么样的人值得授权?那就是职业道德越可靠的人越值得你授权,这跟能力也有关系,但是首先必须有职业道德。你的授权假如忽视了职业道德,后果就很严重。所以,授权只跟被授权人(受托人)的可信度有关。当然,这里面还说到技巧的问题,如果这个人完不成任务你也不应该给他授权。但是职业道德排在第一位。因此,能够应变的人必须首先是个懂得底线的人,也就是有担当的人,否则失败之后就会转嫁风险给企业或者其他员工。

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对原则的坚持也可能在某些情境下制约了灵活性的发挥,甚至在某些情况下会失去一些利益,比如为了遵纪守法而做不成项目。不过,即使有这样那样的弊端或者不利之处,坚持原则明显利大于弊。“富贵不能淫”就是一种可以用在企业里的伦理原则,如果投机取巧、随机应变成风,那么就会祸及企业的未来。所以,原则是长治久安之本,不是苟且偷安之策。如此看来,辩证法只是一时性的,需要不断回归原则。 banbijiang.com

5.回归原点

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原点一定是最为简单而又最为重要的那个支撑点。无论是什么样的企业,都必须回归到消费者导向,回归到产品和服务是否基于人们的生活方式。因此,重视生活方式就是把握那个既最简单又最重要的原点。假如不了解消费者生活方式的变化,就等于让自己置身盲目的决策环境中;而生活方式的变化必须寓于消费者的行为方式的变化之中。

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如果从管理哲学的角度而不是拘泥于已有产品或者自身经验来审视生活方式的变动的话,就可以发现,是某些因素决定了产业的发展格局、生活与工作的处理方式和消费模式,这些因素也可以说是生活方式与企业营销的互动之间呈现出来的基本特征。

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以文化产品、互联网技术、娱乐软件、网络社交文化以及30技术和青少年的生活方式之间的互动关系为例,在我国,青少年是文化产业与I丁产业的主流消费者,也是时尚价值的追求者。青少年生活方式的变动中孕育着系列化的商机,需要文化企业加以重视。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

第一,中国的青少年主要以独生子女为主。独生子女在他们的青少年时期,得到父母和长辈的爱护和消费支持,因而5至35岁的青少年消费群体的消费支出占到了文化产业产品和服务消费的75%以上的份额。 内容来自半壁江

第二,作为对主流消费者的把握,那么,青少年(儿童)的文化生活形态的变化就特别值得重视。例如,墨西哥《宇宙报》曾经报道了当时儿童与过去的十大不同:木质玩具VS尖端科技,热汤VS快餐;郊外野餐VS网络聊天;童话故事VS电视节目;玩具弹弓VS军用武器;经典偶像VS超现代偶像(不再崇拜父母,他们会变得更加物质、好斗和任性)蒙昧无知VS万事皆通,缓慢VS迅速;被遗弃VS被关心;共同点:充满希望, banbijiang.com

第三,青少年重视速度感和节奏感等因素就要求文化企业与互联网企业在制作文化产品内容时,一定要考虑故事情节演进的节奏,以及音乐的快节奏等。假如忽视了这种速度等要求,就难以满足消费者。

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第四,在读图的时代,在视频化、移动互联网化和娱乐无边界的时代,在共享文化产品无国界的时代,青少年生活方式的变化对于传统文化产业的经营者而言是个很大的挑战,但是对于创新而言则提供了巨大的商机。

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第五,青少年文化娱乐与家长的态度关系很密切,因此,重视产品内容健康的企业,必定更容易得到家长的支持。例如,中国电影市场还有很大的发展空间,这个空间就是假如电影公司能够制作家长和孩子都喜欢的电影,就可以扩大电影票房的规模。 i6 N, A/ X5 @0 Z7 f7 x. }7 H*

第六,作为重视体验感受的消费者,青少年已经不是传统意义上的被动接受的消费者,而是属于要求参与和高度体验的主体。因而要求对传统娱乐的节目形态进行适当的调整,如善于把握参与性、体验性的商业模式将获得持续的成功。例如,周杰伦的音乐长期获得追捧并稳占音乐明星首座,也是和善于把握这种文化体验潮流有关的。 半壁江图书频道

第七,青少年不仅是文化与互联网技术的主流消费者,也是文化潮流的创造者。这就意味着年纪大的人群只能在其中当配角。

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第八,不仅如此,年纪大的人群(父母)把主要收人用以青少年(孩子)的消费,而他们自身的文化消费却不增反减。这种改变也是生活方式变化中的一个重要部分。

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显然,一个企业在发展的过程中应该时时审视自己的产品、品牌和营销方式是否把握住了原点的要素,或者高层管理者不能以惯性不断地往前驰骋而忽视了“大部队”是否跟上了。它要求企业家和职业经理人应该时常以咨询师的眼光来分析自身企业产品与消费者需求之间的契合度。

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