3，两种能力的组合

实现企业价值最大化，需要同道之人的合作。道不同不相为谋。企业家与职业经理人的道，不仅体现在共识上，还体现在差异上。共识的部分是价值观的共识，是战略与商业模式的共识，战略性思维的共识，体现在道上。差异主要体现在操作方法上，体现在术上。

道与术的双重要求

在合作中转变经营管理的理念与方法，是实现企业价值最大化的保障。在企业经营管理上，尽管企业家和职业经理人各有擅长，但是他们必须同时精通道与术及其关联互动。道虽特指战略，但是它离不开“术”这个细节，因此，解决战略问题的时候，战略性的细节或者说战术也必须得到足够的重视。

问题的核心在于，企业家一般仅仅具备直觉性的战略图景，而职业经理人往往因术而废道，或者是以术代道。以人力资源为例，从人力资源战略的角度来说，多数企业家并没有完整的构想。企业家对于用人之道，还是有一定的把握力的，虽然这里的方法主要是直觉的。当然，既然是直觉的，就难以规范化运作。因此，在选人上可以用直觉，但是一旦进人培养和竞争的稳定状态，则必须按照一定的办法来处理，而不能再简单地依赖直觉来干预用人制度的稳定性和公不性。而对于职业经理人来说，他们往往重视员工的考核，而忽视对于员工的关心和精神激励，往往拿任务来压人，因而也往往留不住人。显然，在人力资源战略上，二者各自的长处需要互丰卜和增强。

企业家需要进一步深化对道的具体化阐释和传播给所有员工。当然，从道的角度来说，不同的行业可能需要不同的思维方法或者做法。例如，有专家指出，互联网的企业家更容易直接通过一个单纯的想法而获得成功。那么，对于传统的企业家而言，选择一个能充分体现互联网战略特性的职业经理人也是不可或缺的。而将术提升到道的层面，不仅是职业经理人提升能力的一种基本路径，也是双方面临的基本任务。此外，在术的层面上也需要企业家的耐心理解，因为企业家对于许多领域的具体战术也并不精通。例如，对于产业发展的趋势分析，虽然需要某种直觉，但是更多的是需要研究和调研。就如何研究、把握分析获得的数据和作出信息判断的角度来说，职业经理人必须发挥主导作用。传统的经理人在这点上也不如职业经理人具有丰富的有关经营管理的知识。

精通道与术以及道与术的联动，可以通过战略落实在商业模式上的执行力来比喻。战略既包括抽象的架构，也包括战术上具体体现在商业模式上的要求。在制定战略的过程中，细化商业模式就是战略的一个重要环节或者具体体现。当然，反过来也可以通过思考商业模式的要素来反思战略，以商业模式的要求来促进战略调整，当当网和卓越网的业务竞争战略例子可以作为借鉴，即他们都面临着从网上图书销售到是否以专业模式即开通网上商城的商业模式的新选择，他们既需要思考变化，要求深人思考网购战略的格局，也需要体现商业模式的具体要素。

相互学习型的组合

企业家和职业经理人必须是项目学习型，至少是相互优势发挥型，才能体现两种能力的组合效果。要做到这一点，企业家和职业经理人必须有价值观上的共识，并且通过这种共识来打破各自潜藏在心中或者习惯上的自我中心主义，形成一种对双方具有默契的委托代理关系或者合作精神。

共识的要求是多方面的。首先，不等与相互尊重的关系是很重要的价值共识。这种价值共识在实际的分权管理中很容易遭遇“谁主导”的挑战。只有双方通过契约化的承诺说明如何进行分权管理，才不会导致对不等与相互尊重的挑战。

其次，决策方面的共识是一个崭新的课题。在已有的企业家主导经营的企业，都是在制度上施行一种权威式的管理。保护企业家的权威是企业家引进职业经理人的基础。换句话说，如果企业家的权威遭到损害，那么企业家就不会容忍职业经理人。问题在于，假如企业家还是采取原来的权威做法，就没有职业经理人承担决策与执行职责的空间。或者说，如果职业经理人不能获得一定的权威，那么职业经理人就没有足够的威信来行使自己的管理权力。因此，如何不衡二者的权威是一个很重要的课题。总体上说，企业家应当通过董事会对职业经理人给予一定的授权，这个授权能保障职业经理人独立的决策和执行权力。

再次，在企业经营管理的过程中，企业家与高级职业经理人必须在道与术、战略与商业模式等领域达成某种默契和分工，以研究为纽带，带动执行力的提升。

相互学习型不是等同于双方什么事情都插手。换句话说，学习是为了了解对方的长处并发挥对方的长处，并且在学习和发挥中提升自己。

4.领导者与管理者

企业家通过领导素质和权威地位而居于各类管理者之上，职业经理人则为其服务。不常我们所说的管理或者管理的能力，可以区分为领导者和管理者分别体现的能力。领导者的能力也是通过管理来体现的。只不过，在涉及方法或者素质时，二者也有显著的差别。举例而言，领导者依靠内在素质和个人魅力，管理者借助于外部工具和手段。

魅力与能力

做大企业需要领导者和管理者的合作。企业家主要突出领导者的特点，职业经理人则突出管理者的特点。领导者注重创新，管理者注重程序化。领导者展示的是魅力，管理者体现的是能力。不过，作为战略决策成员和主要经营责任人的高级职业经理人也要体现领导者的特点。

领导者比较靠直觉，比较凭感觉办事，比较喜欢用自己跟对方的那种我们叫做“臭味相投”的方式去交流。换句话说，领导者通过精神激励可以让本来不愿意帮你做事的人来帮你，而管理者只能让那些本来就有能力，并且意向上愿意服从你的人去做事。换句话说，领导者在某种意义上讲是天生的管理者，在某些方面也超越了管理者。

管理者做事依靠工具，因此，除了方向性和驾驭大将这样的事情之外，一般都可以通过周详的计划来确保事情的顺利进展。总体来讲的话，领导者是有很多方面不如管理者的。换句话说，管理者虽然一般不能达到最高的成就，但是管理者防止失败的手段要多得多，而且他们可以帮助领导者做好具体的管理，确保成功。而领导者要么成功，要么失败，就是那种感觉决定命运的做法。如果有能力的人帮助他们，他们就能成功。这有点像西楚霸王和刘邦，他们两个都是领导者，只不过因为西楚霸王没有人帮他做具体的管理或者辅佐他而导致失败。就此而言，好的管理者必须具备比较丰富的想象力，就像谋士一样去帮助企业家。谋士很多都是帮领导者实施他的一些想法的人，或者帮企业家丰富想法，帮他把关。而领导者如果没有人帮助在具体事情上把关，是会有很多问题的，比如冲动就是需要制止的。我们为什么讲企业家像领导者，职业经理人像管理者？因为企业家是需要职业经理人的，企业家如果没有职业经理人，他的企业可能很容易就做大，但是也很容易就垮掉。

总之，我把个人特质中某种东西的提升和强化称为领导能力，把借助外部的东西叫做管理能力。换句话说，管理者是个什么概念？管理者就是拿手术刀的人。他有手术刀在手，就能治病；没有手术刀在手他就不能治病。而领导者是专门治心病的。比如你这个人很消沉，他一句话就让你提振士气。所以，领导者是用内在的特质，比如他待人处事的方式，比如他的一种语言表达，甚至是他个人的某种形象的魅力，来实现有效的领导。而管理者则是按照领导的意图、按图索骥式的施展能力。

当然，这里的分别仅仅是表面的，真正在一种制度化的企业经营管理中，CEO身上所体现的企业家的领导者特点和职业经理人的管理者特点都是比较分明的。

又是在管理的思想中也要求体现领导的魅力。比如孔子的因材施教，里面的方法是针对不同的人施以不同的管理，这可以视为是管理的策略，但是你不能讲孔子这种思想不包含领导方法，因为如果你是领导者，那么你就要把握为什么需要因材施教。同样，激励一个人发挥长处，就需要鼓励，而老对每个人进行说教或者训斥，是不会有效的。所以，孔子的教育包括循循善诱的方法。这里面的教育知识的具体内涵是可以变化的，而基本方法则是不变的。

领导者的锦上添花

领导者的最大优势是哲学家型的视野和思考方式。在《麦迪逊大道之王》一书中谈到奥格威时说：“能够对自己的业务拥有宽广的视角并能将其生动地表达出来，使广告这门艺术足以被称为哲学，广告行业中这样的领导者屈指可数。”

从道理上说，做大做强企业的首要因素是发挥领导者的优势。领导者的优势不是天生的，是在实践中提升的；有些则是潜在的，需要经过方法的训练。例如，对于趋势的判断如果和研究的方法相结合，就可以发挥领导者的优势。所以，我得出了一个结论，只要是领导者对自己想解决的问题想得很清楚、很透彻，大多数问题都可以解决。但是如果没有想透彻看透彻而侥幸出击的话，那就难以摆脱盲目的臆断和主观的臆想。

对这个问题有理论上的分析，具备能够把握趋势的一种前瞻的眼光，包含一种对未来互联网竞争的思想。

发挥领导者的优势，就是使其锦上添花。也可以说，领导者擅长经营，管理者擅长管理。那么，凡是对于经营目标的思考，就可以多委托领导者来把握。由此，管理者要为领导者创造条件，包括创造条件让他们有比较充裕的时间去思考问题和进行决策等。

管理者转变为领导者

管理者是个专业型思维的人群，他们的管理能力主要是通过学习而获得。专业型的人看问题比较技术化，与比较哲学家化的领导者有差别。在管理中，我们需要延长我们对某些工具的使用，比如可能要懂商业法律、懂财务管理、懂人力资源招聘等，总之要拥有一整套管理工具。我们知道能干的职业经理人就是这样的管理达人。不少不够职业化的司机仅仅会开快车，他们甚至不懂得车上的装备都是有用的，包括刹车、转向灯、喇叭、手刹、拉杆、倒车装置、车灯、安全带等诸多工具的用途；而专业司机是善于利用车上装备确保驾驶安全、有效率的高手。

越是承担主要的经营责任，就越需要具备领导能力。例如，像美国通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇，他的领导能力就非常强。换句话说，领导能力有点像《孙子兵法》中讲的一句话一一“不战而屈人之兵”：当你当上主要负责人的时候，你不能事必躬亲，依靠和员工谈具体事务来解决问题，很多时候需要一种魅力和眼光。或者说，领导力有时就是具有不需要付出很大的代价就能够获得成功的某种能力。此外，如果你想成为一个好的管理者，你一定要变成一个领导者，才能知道领导者对管理者有什么要求。换句话说，管理者与领导者之间进行配合时经常要处于执行的位置，那就需要去揣摩领导者希望你怎么去表现你自己。

管理者需要总结经验，但是经验的作用是有限的。换句话说，我们现在很多人之所以在管理上出现很严重的失误，恰恰是拿过去的方法来应对现在的问题。而现在的任务和环境都已经变了，但是他还不变。这就叫惯性。我们过去叫惰性，或者叫思维惰性。思维惰性也好，惯性也好，他在很大程度上是来自经验。

反思和提升也是领导力的组成部分。老板们要合理地看待自己的经验，因为它是一把双刃剑。因为他们对某些东西有切身的体验，所以，就认为这个东西值得继续用。其实这是不一定的。问题就是你以前的经验只能算是一点点有用的东西，绝大多数要抛弃。所以，老板们需要掌握对管理经的提升能力。

转变为领导者是职业经理人自我实现（持续提升自己的地位和创造价值）的基本路径。如果我们把职业经理人的工作任务和职责视为由低到高的过程的话，那么，初级职位的职业经理人和高级职位的职业经理人的职业化要求是一样的，但是能力是有差别的。总体上说，初级职业经理人从管理的具体任务人手开始自己的职业生涯，其中最基本的要素是掌握自己工作所需要的管理工具。到了中级阶段，不仅要掌握专业化水平较高的管理工具，而且需要具备一定的领导能力。到了高级职业经理人职位的阶段，则是以发挥领导力为主来体现自己的作用。

5.谁当CEO

无论是谁当企业的CEO，都应当了解，CEO就是主要的经营责任人，包括做决策（董事会审核决策）和执行（经过董事会认可的）决策。做大企业的一个基本要求是，无论是企业家还是职业经理人当CEO，必须是管理者和领导者的统一，既有战略性思维、决策能力，也要有一定的综合管理的经验。

中国已有的“总经理（总裁）”职位的职责、运作空间和CEO有很大的差别。CEO是国外借鉴而来的概念，其职责和运作空间相当于中国原来企业制度中的总经理加半个董事长。假如企业确立了CEO的治理结构，那么就同时要明确CEO是企业的主要经营责任人，他不仅需要制定战略和商业模式，而且还要执行主要的决策。当然，当他制定战略和商业模式时，不是他自己能够完全决定的，他应当提请董事会审核并通过。假如董事会不同意其决策，那么，他要么重新制定决策要么就会被解职。所以，制定战略和发现商业模式是CEO的核心任务之一，他的另外一个核心任务是执行战略并实现战略发展目标。

由于CEO要求具有领导力和战略性思维，因此，一个大的企业或者企业集团，一般不能直接从企业外部引进一个做营销或者营销策划的人来直接当CEO。从管理经验的角度来说，做CEO的素质基础必须是具有一定的总经理或者CEO的管理经验。如果企业的老板或者董事会要请企业内部负责营销的副总担任CEO，那么，这个CEO也一定要有全局意识和综合管理能力，并且通过担任CEO助理和董事长助理提前全盘掌握企业的运营，或者管理过一个独立的具有独立法人资格的分公司。那么，为什么不能直接请外来的负责营销或者财务的副总担任CEO呢？主要是因为对他们是否具有战略性思维存在疑问，对于管理经验的依赖也容易陷人视野的偏差。同时，对于拟提拔的营销副总的思考方法也应当予以重视，因为他们一般更注重广告策划和短期效益，不一定能够具有前瞻性的战略眼光和把握全局的能力。就此而言，外部引进副总当CEO，应当安排一个过渡期和考察期。

当然，在中国的特殊情况下，有时CEO是名不副实的。因此，职业经理人也应当意识到，虽然自己已经被老板任命为CEO，但是，老板们是很难轻易放权的。他们心目中的CEO或许就是董事长助理的角色或者首席运营官而不是决策者的角色。既然如此，职业经理人就要看清局势，而不是一味地将自己当作真正的CEO。那么，职业经理人在什么时候才会当上真正的CEO呢？需要等到老板们特别是企业家的老板们转变自己生活方式、从内心里已经不想承担主要决策和执行责任的时候。