一九七七年，当我正准备从国防部长的位置上退下来时，著名的核潜艇计划之父海曼•里科弗上将到办公室来找我。里科弗早已是海军中颇有名气的人物，他服役六十三年，创下美军历史上服役期最长的纪录。他是个很强势的人，可某些下属戏称他为“和蔼的老绅士”，真是有点儿黑色幽默。事实上，里科弗跟“和蔼”毫不沾边，他早就不习惯被拒绝。每个人，包括历任国防部长，都不会驳回他的意见。服役期间，他在所有十五任国防部长手下都干过事。

显然，这位优秀的海军将官很不高兴自己的一项提案居然被否决。说起来，他都快觉得整个潜艇部队都是他的了。他觉得，多半是我的高级军事助理——海军少将斯塔瑟•霍尔库姆没有把他的意见传达给我。他显然不相信国防部长竟会不赞同自己提出的意见。所以，霍尔库姆便首当其冲地承担了他的怒气。霍尔库姆恭敬有礼，没有向他透露驳回其提案的是国防部长——也就是说，是我。

几周后，里科弗来到我的办公室，对霍尔库姆的胆大妄为表示强烈不满。他那句话还没说完，就被我打断了：“将军，不关斯塔瑟的事。你提出的所有建议，他都给我看了。我批准了那些我同意的；而我不同意的，就没批准。”里科弗非常惊讶，我不能说他很高兴，但至少他从我这儿知道，这事儿不该怪霍尔库姆。

这件事说明了一条规则：即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板。不过，这事儿也是双向的，一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。

让老板有选择的自由。因为最艰难的决策，往往需要他来面对；比较容易的抉择，可以交由下层来做。不要用会限制下属灵活性的决定，来加大他们工作的难度。

结论下得越普遍，就越有可能获得赞同，但这么做的结果，只能带来表面一致和政治假象。

二〇〇一年，我在乔治•W. 布什政府第二次出任国防部长时，发现在遇到棘手问题时，国家安全委员会倾向于先就该问题达成一致，而不是整理好各种意见，呈给总统定夺。我觉得，要是遇到分歧很大的事，这样做就很可能出问题。在各种意见面前，布什总统完全有做决策的能力——这一点我亲眼所见。他绝不会在难题面前退缩。但国安会没有综合意见，反而冒了会做出矛盾决策的风险。比如，朝鲜问题就存在分歧，是应该孤立它呢，还是继续寻求谈判？对此，每个总统都有自己偏好的解决方法。比如，面对棘手的问题，尼克松总统会收集起所有候选方案，然后独自或跟少数关键顾问反复思量那些方案。我仍能想象他坐在私人办公室里沉思的样子：脚搭在长椅上，手里拿着黄色便笺本，咬着笔，一项一项、有条不紊地解决这个难题。我认为，权衡各种选择，思考正反两方面意见的经历，可以让领导者受益。就算做了个坏决策，至少总统也已经仔细思索过了所有意见，而且他所有的关键顾问都得到了陈述自己意见的机会。

别让紧急需求排挤掉重要需求。

在压力巨大的情况下，总是有紧急需求排挤掉重要需求的危险。身为国防部长，我认为，我有责任让总统注意到那些可能被忽视的关键问题。通常，我都用便笺来做这件事，这个点子是我从另一名国安会成员那儿学来的。

二〇〇六年，我们的国家安全机构很适宜地将注意力放在了诸如阿富汗和伊拉克战争、打击全球恐怖主义等更紧急的任务上。然而，我确信，并且直到今天我都还持这种观点：除上述任务外，我们也需要考虑改革；在某些情况下，或许还应该彻底革新，比如到了二十一世纪，某些机构已经不能再向我们提供良好的服务了。我用便笺的形式向总统提出了这个建议，希望能有机会就此展开集中讨论。遗憾的是，时至今日，我们都还未从根本上重新思考有关美国国家安全机构的问题。

第二次世界大战中最著名的一项创新，就来自一次类似递便笺的微小举动。一九三七年，海军中尉维克托•克鲁拉克目睹了日本两栖部队攻击上海。第一次世界大战中的加利波利惨剧已经过去了二十多年。当时，突袭土耳其海岸的错误指示致使数千盟军伤亡。两栖登陆被认为是自杀之举，所以克鲁拉克饶有兴趣地观察起了那次攻击。他注意到，日军设计出的船有伸缩坡道，让士兵和车辆得以登陆。他在附近的拖船上偷偷拍了些照片，并向华盛顿传了条简讯，说日军设计的登陆艇非常成功，也许值得我们效仿。陆军部根本没有重视这条简讯，将其随意地归了档。他们认为，这不过是哪个“在中国工作的疯子”说的胡话。

但克鲁拉克一直都放不下这个念头。回国后，他在新奥尔良遇到一个名叫安德鲁•希金斯的古怪造船商。他们齐心协力，基于日本的设计，造出了一艘带伸缩坡道的船。终于，海军陆战队认识到，他们需要这样一种舰艇用于两栖登陆。几年后，这种名为“希金斯船”的战舰几乎成了美军在整个二战战场上最重要的军用设备。从诺曼底登陆，到攻击西太平洋地区的小岛，“希金斯船”运送了不计其数的盟军士兵和大量装备，使得我们取得了战争的胜利，成功解放了数百万人。