制造业是一条链，日本人最看重谁占领链条的上方，而非谁占有最多的市场份额。

不管你在产业链的下方把规模、产值做得多么巨大，也不会令日本人感到紧张。但是，你如果攻到产业链的上方，日本人会很难受，因为他们最怕被人俯视。

| 如此对手，日本不惧|

电视剧《浮沉》里，那个日本销售总监土井说过一句经典台词：“琳达是女人里的比亚迪，便宜实惠，有性价比，所以会成功，因为总有人愿意贪小便宜。而车雅尼是女人里的兰博基尼，稀有、高贵，不是所有人都用得起，那些男人只要看一看摸一摸就知足了。”

现实当中，比亚迪也并不被日本汽车制造商视为重要对手。因为日本制造商不害怕任何对手的价格优势，除非你同时具备牢固的技术领先优势。

比亚迪最初从生产电池起家。很多年前，创始人王传福带着200 万人民币去日本准备购买电池生产线，惊异地发现一条生产线要数百万美元。对于中国企业来说，买不了生产线，与这个项目没法做是同一个意思。但王传福不这么想，他知道他要的，说到底是把电池生产出来， 而不是为了形成某条特定的生产线。于是他把生产流程分解为一个个可以由人工完成的工序，发明了一种“半自动”生产线，这种以“手工＋ 夹具”方式进行产品制造的生产线，成本只要100 万人民币。

王传福当年的这种思维方式，已经成为比亚迪一种普遍的文化。比如，生产锂电池的生产线之所以昂贵，是因为整个生产线必须在全封闭的无尘室中。比亚迪的设计人员发现，真正要防尘的是电池而不是人， 所以设计出一个两端有手套的透明无尘操作箱。因为这一系列奇特的生产方式，使比亚迪的固定资产投资是日本同类企业的1/15 到1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%。

因为比亚迪在产品制造过程中有成本优势，至于产品本身，就不是那么重要了。当初比亚迪通过模仿丰田车型进入汽车业，直到现今，比亚迪车系中很多车模仿丰田的痕迹还是很重。比亚迪主要依靠高度的模仿和绝对的价格优势取胜。

| 有些道理，日本人也懂|

日本汽车遇到的另一个奇特对手，是印度塔塔公司。

在规模化的制造业里，真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润。

——一个日本企业家的话

拉丹•塔塔看到印度穷人全家骑一辆机动车上路，父亲骑车，小孩站在前面，母亲坐在后面，怀里还抱个婴儿。于是他想：能不能制造一辆穷人买得起的轿车呢？

2008 年，塔塔公司的Nano 车终于上市了，售价不到2000 美元， 是当今世界上最便宜的轿车。因为Nano 车在印度实在太畅销，日本车在印度的市场份额节节下降。

但是，日本人并不担心塔塔汽车的竞争，Nano 车和比亚迪汽车一样， 同样是靠奇特的成本控制，得以用低价赢得市场。

Nano 车的成本控制达到极致。它只有一个雨刮器，没有电动车窗， 没有自动座位调整等一般舒适性设施，座位由塑料和织布材质做成，发动机是双缸0.6 升排量，没有空调系统，没有音响……印度街头经常是汽车与牛车同行。Nano 车尽管很简陋，但很适合印度的路况。

| 第三世界的国家，第一世界的技术|

比亚迪和印度塔塔那样的“节俭创新”，可以在重构产品和业务流程中去除不必要的成本，从而制造出独特的低价产品。可是，不论中国和印度企业如何进行“流程重构”，也无法获得独一无二的技术优势。

只有华为科技、中兴通讯这类攻到产业链高端的中国公司，做到了日本企业做不到的事，才真正令日本对手感到敬畏。正所谓“第三世界的国家，不断攻破第一世界的技术”。

全球通行的3G 和4G 技术标准，华为、中兴已经能和欧美玩家三分天下。华为科技连续多年成为世界上申请国际专利数量最多的公司。

日本尽管在汽车、电子、数控机床等传统制造领域，技术实力依然十分强大，但因为多年前对互联网技术的漠视，日本国内没有出现一家类似华为、腾讯、百度、阿里巴巴等世界级的互联网公司。

路由器、交换机是互联网核心设备——技术制高点，美国思科被视为该领域的主导者。华为科技与美国思科在路由器、交换机领域，缠斗十几年。2004 年华为发布10G 路由器，落后思科4 年；2006 年华为发布40G 路由器，落后思科2 年；到2010 年发布100G 产品时，华为已追平对手；2012 年华为开启400G 路由器时代，将思科甩在身后开始领跑。

400G 意味着什么？意味着在电信骨干网的建设中，同一根光纤传输的信息量更大，速度更快，成本更低，竞争力更强大。

思科因为起步早，在全球数据通信领域市场占有率仍居第一，但在新增领域，华为优势明显。华为与思科的全球对决，使日本甚至欧洲都成了旁观者，这是最令日本人感到痛心的地方。