从下游往上游走，其实就是调整你的企业战略。然而，战略的调整并不意味着企业就要放弃最初的梦想，变得朝三暮四。事实上企业战略应该是分阶段的，我们应当清楚自己在什么阶段，要执行什么样的战略。

举个例子，某个人的梦想是举起100斤的粮食。我们相信，他20多岁的时候一定能实现这个梦想，但是在他5岁的时候，100斤的目标就肯定不可能实现。那时候，他的目标应该是5斤甚至3斤。

这其实涉及目标管理的问题——有目标是好事，但很多人没有意识到目标其实是可变，甚至是必须不断修正的。如果缺少这个概念，企业做起来就会非常累。

小周是我们商学院的学生，他的创业项目是做园林绿化，经过两年的发展，拥有了一个比较紧密的管理团队和施工团队。处于快速发展期的他现在面临一个战略抉择，是继续挂靠大企业生存下去，还是自己注册一家公司，谋求更独立的发展。

其实按照我们的建议，小周经过两年的快速发展已经到了一个瓶颈期，这个时候就不能盲目冒进，因为快速发展的背后一定存在很多隐患，比如人员管理、技术质量、制度流程等等，就跟一株植物一样，突然依靠激素成长很快，虽然看起来很大，但是营养元素肯定不如自然生长的。

所以，对于一个企业来说，依靠机会快速成长以后，应该稍微放慢一下步子，好好修炼企业内功，不要急于拓展更多的业务，而是从管理、制度、业务等诸多方面进行重新优化或者加强，以谋求更长远的发展。

如果从更理智的角度来说，小周应该继续“傍大树”，不要过早地把自己置于市场竞争的第一线。但事实上对于小周本人来说，在抛出这个问题的时候，他其实已经有了自己的答案——成立公司，独立发展。

之所以做出这样的选择，主要是由于小周很早之前就给自己设定了一个目标，经过了这几年的创业过程，他觉得现在距离这个目标已经越来越近，几乎触手可得，所以就决定放开手脚往前冲一下。

可是在冲的过程中，小周很快发现自己的状态完全不对了。最明显的感觉就是累——要操心的事情越来越多，但是其中大部分耗费了大量精力却无法落实，整天都在外面跑，却成绩寥寥。

这还只是外在的累；在团队管理方面，小周也觉得很有问题，总觉得老员工管理团队虽然忠心，却能力有限，不能给自己分忧。遇到任何事情都必须自己亲自过问，否则就做不好。

除了累之外，小周还有一个最大的体会就是“怕”——没有业务的时候怕大家没活做散了人心，有业务的时候又怕量太大中间出什么差错。

内外都操心的感觉让小周觉得很迷茫，而这种迷茫似乎又传染到了团队身上，让大家也似乎变得不够安定。所以，为了让整个团队能够稳定下来，小周才做出了成立公司的决定，想建立一个属于自己的组织，以增强团队凝聚力。

小周的这个思路本身是没有问题的，看到目标很近，决定努把力去冲一下，这种状态也是很好的。而他陷入焦虑的真正原因是对目标失去了客观的判断，同时又把目标看得太绝对了。

首先我们来看第一个问题：对目标失去客观判断，也就是说当目标离你很近的时候，努力去争取一下当然可以，但你确信目标真的离你很近吗？

举个例子，你的目标是公司年底营业额达到100万，而你在前6个月已经完成了60万的订单，按照这个状态，剩下的6个月完成40万似乎不难，于是你以为目标近在咫尺。可真相也许是这60万的业绩当中，有一笔高达40万的单子是依靠关系拿下的，而这样的大单子可能要跟两年才会出现一个。当你忽略了这个事实，就会以为自己每个月都能拿下十多万的订单，而事实上你目前能把控的市场就是每个月3～4万而已，照着十几万的目标去跑业务，就会发现市场拓展超乎想象地艰难，从而给自己带来巨大压力。

这样的情况就会衍生出第二个问题：目标是否能进行调整？

答案毫无疑问是肯定的，因为万事万物都在变化，任何人都不可能准确预测未来的发展，所以你确定的目标，永远只是在当前环境背景下做出的选择。而在目标的实现过程中，你会发现有很多不可控的因素出现，这些因素可能是机会，也可能是障碍。

比如说有的学生参与了这次咨询，通过导师团队、其他学生联系到了很好的资源，这就是机会，会促进目标的提前实现，这时候我们如果认准目标不做改动就显得太保守了。反之，在企业经营过程中你也会遇到风险，例如政策的变化，市场环境的恶化，也许你100万的目标最终只能实现60万，这时候还用前者去苛求自己，就一定会心力交瘁。

现在回到战略目标管理的话题上，其实对于创业型企业来说，任何战略都必须是阶段性、可更改的。因为创业者的经验、资金、资源本来就不足，初始战略出现偏差是常有的事情，只有在项目运作的过程中根据当前情况不断修正之前的战略目标，才能实现越来越好的结果。

但是在管理战略目标的过程中，也会出现一个矫枉过正的问题：战略目标过于“灵活”，变得朝令夕改，让整个团队完全茫然。

这里其实有两个方法可以进行把控。

第一个方法：所有战略性的调整，不能一言堂，需要征求所有股东的同意方能执行。如果没有股东，就征求企业主要管理者的同意。不要觉得这样会影响决策效率，因为只有混乱的、独裁的体系才是最高效的。而这种高效也只是对决策者的高效，对于整个企业来说可能是灾难，因为万一决策错误，效率越高企业反而死得越快。

第二个方法：以结果为导向。

如果要对战略目标进行调整，就要勇于尝试，只有试过才知道好不好。拿阿明的企业来说，他的初始目标是做教育机器人，但是企业运营结果并不好；后来调整目标专注做核心部分开发之后，客观结果上变好了，所以这样的调整就是智慧的。如果调整以后发现一个月两个月没什么变化，就说明问题还是没有解决，这次目标的调整是不成功的。大家一定要记住，我们关注的焦点永远应该放在结果上——“我现在是什么人”，比“我要成为什么人”更重要。至少对创业型企业来说，我首先是个活着的企业，然后才谈得上成为想要成为的企业。