尽管前面讲了很多关于企业战略的问题，但说到战略二字，不少创业者还是会觉得这个话题似乎离自己很遥远，认为应该是企业发展到一定程度后才会开始考虑的东西，自己的企业才刚刚起步，只需要安心地做好自己应该做的事情就好了。

然而当你真正去运作企业的时候就会发现，你若是没有实现企业战略的规划，自己很容易被各种各样的瓶颈限制住。

举个例子，很多人创业的时候在人力资源上往往抱着“抓来谁用谁”的思路，稍微好一点的可能会观察团队人员的特点，然后把他们放到适合的位置上。

这样做有没有问题？

从客观条件上来说，这是没有问题的。创业初期本来可用的人就不多，如果再遇到一些愿意跟随你一起打拼的人，就算能力有限也是不能放弃的。这些人能用，然而怎么用却需要考虑周到，常言说得好，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。为什么团队里的人往往成为拖后腿的人，不是他们有问题，而是战略有问题。

比如说A的创业项目是卖包子，他先是自己做包子，从揉面、调馅、火候把握都是一个人完成的，后来他发现自己一个人忙不过来了，于是找了几个员工，每个人从事的工作都是从A那里复制过来的，大家一起揉面，一起调馅包包子。

这种模式很容易扩大规模，但是也会产生一个非常严峻的问题——如果员工离开公司，那么企业的生产和管理技术就会被带走，结果就是大家从这里学了技术经验离开了，然后周围出现了好多家卖包子的，A的市场被严重挤占，这就是我们常说的——教会徒弟饿死师傅。如果没有在创业之初就做好战略规划，出现人才流失的问题你就会陷入被动，瓶颈也就出现了。

因此如果你的企业特质是以技术为支撑的，那么就应该在创业之初确定流水线式的人才战略——揉面的就只管揉面，调馅的只负责调馅，包包子的就只关注包包子，只有你一个人统领全局，这样每个人都在自己的领域很专，可是就算他们走了，也带不走你的技术。

而且这样设计人员岗位，也可以为今后拓展奠定基础——因为创业初期在每个环节钻研下去的人就是未来的顶梁柱，当企业发展到一定规模，可以成立各个事业部，每一个部门还是负责一个环节。只是每个环节上，由原来的一个人拓展成为一个团队罢了。

而在人才战略当中，还有一条关键要素是永远不依赖某一个人。比如你的企业引进了某位很厉害的技术人才，他给企业带来了很多资源，让你的企业有了新的突破。这是好事，但在好事背后还有坏事：你和你的企业可能很依赖他，于是就有越来越高的风险，万一他哪天离开了，公司会损失惨重。而就算对方不离开，他也完全有可能凭借自己的重要性作为砝码“绑架”整个公司。

如果你在很早之前就已经指定好了合理的人才战略，这件事就难不倒你。因为在引进这位人才之初，你就会按照既定的战略给这样的人做好利益分配和权力定位，与此同时，你可能还会给他配备两个“助手”，通过助手的成长，提前寻找对方的接班人。对企业来说，这是让自己不过于依赖某个员工的最理智行为。

正所谓有备无患，创业者在创业初期要规划的事还有很多，然而归结到战略层面，我们认为除了人才战略外，项目选择战略和发展战略都是非常重要的内容（如图1-2所示）。

所谓项目选择战略前面几节已经介绍过一些，除了生存第一、灵活可变之外，智慧的战略目标还有一个重要特性，就是压力小、可控。

我们创业的志向一定要远大，但是切入点则相反，要小一些，因为这样才更可控，才能避免风险和空谈，把事情踏踏实实地做下去。

还是以阿明的企业为例，他们最初选择的项目是制作和销售教育机器人，这个项目看起来对一群有着足够技术实力的团队并不难，可事实上涉及生产环节，就必须有大量的资金作为基础，否则连模具都生产不出来，拿什么开发新产品、拿什么去做宣传和规模化营销？尤其是当你选择的项目要面临线下、特定的客户群体时，撬动对方的需求就更为困难，现金流的压力就几乎无法避免。

所以，在重新制定战略的时候，阿明将整体硬件的生产环节抛弃，转而专心开发核心控制部分的涉及生产，从下游转到上游。虽然项目利润率看起来少了，但对于团队来说有这样几个好处：

1.资金压力小，因为主要投入在软件设计和芯片生产，比开模做硬件需要的资金少很多。

2.精力更专注，把有限的资源都集中在核心部分的开发上，就会始终保持技术先进和低成本，让其他生产教育机器人的企业都愿意采购他的产品。

3.降低了销售难度，避免直接同市场对接，让所有机器人制造商都成为自己的客户而非竞争对手，通过它们的渠道去推动自己的产品。虽然这样做利润要低一些，但是相应的风险也更小。

现在我们再来看发展战略：

这也是在创业初期应该规划好的。比如卖包子，有人就是不管太多，先埋头做，结果在一家店生意好了以后，就不知道该干吗了。观察了半天，突然反应过来应该再开一家，就这样一直开了三四家。假设一个月一家店卖包子的收入是2万，三四家也不过6～8万而已。

可如果我们在动手之前就规划好自己的发展战略，结果可能完全不同。假设还是以包子铺为切入点，当发展到3家包子铺或者月盈利在10万左右时，就往快餐方向发展，从快餐到白领餐厅，再运作连锁店，当连锁店规模实现10家以上时，直接对接农场，定制有机食材，进行品牌塑造开始加盟，甚至对接金融投资（如图1-3所示）……

当然，战略的规划具体涉及很多细节，而且肯定不是拍脑袋想出来的，必须要经过充分的市场调查和论证，但最重要的是我们一定要做这样一件事。只有设计一个发展空间大、步骤清晰的战略，我们才能在经营过程中认清自己当下所处的阶段，明确下一步发展目标，避免因为规模的扩大反而导致迷茫，甚至失去方向。

虽然现在看起来，说战略也好、企业目标也罢，似乎都有些空，但事实上这些方向性的元素会直接决定你的创业过程更容易存活，还是困难重重。而且，关于这些内容，我们会在最后一章关于商业模式设计的内容中给出具体的思考方法和参考要素，帮助大家更好地明确自身的创业路径。