每个组织在给自己设定好目标后—不管这个目标是否合理，它们最终都会形成一个结果。也不管你是否接受这个结果,摆在面前的现实很多时候是事与愿违—“目标多成果少”、“无法完成任务”、“目标无法得到执行”、“想法不能达成”等。问题的根源到底在哪里呢？

相关调查的数据显示，1997—2005年间，在珠江三角洲一带，有70%的中小企业平均只能存活3.5年，而这些企业的利润最高时达50%，或更高。在有巨大的市场空间时，各中小企业一哄而上拼命抢市场，肆意扩大规模，等到众人围着“肥肉”奋力撕扯时，企业管理者这才发现自己并不具备预期所估计的才干—企业还缺少一支拥有高效执行力的团队。

所以，组织拥有了目标后，还得执行到位。缺少执行力的企业往往呈现出诸多现象，如员工常犯低级错误，素质普遍不高；企业效率低，但又总是加班加点；从产品的生产到质量的管理整个体系不够完善，部门之间沟通不畅，发现问题后互相推诿，且相同的问题反复出现，等等。

企业为什么会执行不到位？我在给人上培训课时很多管理者这样问我，进行深入分析后我总结出几个方面的原因：

首先，企业的目标不确定、战略不清晰。

还记得电视里高露洁的广告吗？广告模特说：我们的目标是没有蛀牙！然后把目标再延伸：令牙齿更加坚固。这样的目标就很明确，看上去一目了然，在行动起来也就有了方向。谈到执行力也是如此，先明确做什么，然后就是怎么做，目标是牵引力，也是驱动力。当然，作为一个成功的企业，目标或是战略不只要明确，还得专注，不能今年是一个方向，明年又是另一个方向，这也是令执行力大打折扣的原因。

美国凯玛特公司原是零售业的巨头，他们一开始是从事低端产品销售，但在面临沃尔玛公司的崛起时乱了方寸，他们又改为经营高端百货产品，可在这个领域他们又得面对另一劲敌：国际第四大零售商塔吉特，结果凯玛特公司因为战略上的迷失而走向失败。战略的不清晰终让企业付出沉重代价。

其次，是组织的结构不合理、渠道不通畅，人员不到位。

企业若机构臃肿、结构混乱，必然导致员工职责不清，互相推诿、效率低下，找不到合适的人做合适的事，项目无法开展；战略目标在传递的过程中遭遇到本位主义的影响，导致信息传递不全或走样，使执行打上折扣；同时信息也不能及时反馈，遇到的问题无法及时处理，渠道的不通畅影响整个目标的执行。所以，企业若想要发展壮大，好的执行力就是前提。

在欧洲，零售业是一个早已成熟的行业，有人甚至认为，这几乎就是个无利可图的行业。但家乐福却成为欧洲最大的零售商，它由付立叶和德福雷家族于1959年创建，一开始是从乡村到城市，一点点地拉开与竞争者的距离。

偷窃的行为总是很常见，仅这一项造成的损失，家乐福所创的利润就比竞争对手少一个百分点。为了杜绝这类现象的发生，家乐福为此利用统一采购、提供低价商品、统一发货及全欧洲联网的管理资讯系统加强了货物的传输和管理。就是这些看似稀松平常的管理方式，使家乐福成为欧洲最大的零售企业。在以往的数十年中，没有哪一家企业能成功复制家乐福的这些管理方法。说到底，家乐福就是以其特有的执行力，孕育出企业的强大竞争力，使其和同行相比有了无法超越的优势。

戴尔公司在电脑市场上的异军突起也源自其超强的执行力。2001年，戴尔公司取代康柏公司—虽然康柏的规模超出戴尔很多，并接着成为全球最大的个人计算机制造商。戴尔成功的奥秘在哪里？就在于他们的接单生产，这个过程需要强大的执行力来支撑：客户下订单后，工厂立即开始生产，与戴尔公司合作的零部件供货商同样接单生产，他们在接到戴尔公司的订单后开始生产；供货商交货后，戴尔立即开始组装电脑，并在组装完成后数小时内向客户发货。

这个流程因其严谨，使得从接到订单到组装发货的时间有效被压缩，戴尔公司能在一周甚至更短的时间内向客户完成交货。同时又能将公司的存货减到最少。和别的电脑品牌相比，戴尔的客户能更及时地享受到最满意的产品。

对组织而言执行力就是战斗力，对于管理者而言，要采取哪些措施才能提高企业的执行力呢？在此列出几个原则：

一、对员工职责明确分工

一个组织好比一台庞大的机器，而每位员工都是机器上的零部件，只有员工爱岗敬业认真工作，公司这台机器才能正常运转。所以，管理者的首要工作就是给组织内的每位员工科学分工，并明确职责，只有员工明确了自己的职责，才不会在发现问题后互相推诿。

组织的发展还是一个动态的过程，管理者应根据实际情况对员工的分工进行调整，如果团队里有滥竽充数不负责任的员工，不仅给团队造成损失，而且还会导致其他员工内心不平衡，最终使整体的效率下降。

二、加强组织绩效管理

绩效考核是团队建设中的一大难点。许多管理者认为，团队的执行力不强效率不高，主要原因是员工个人技能欠缺，舍不得吃苦，所以总期望通过培训来提高员工工作技能，这种方法不治标也不治本，实际上，执行力的真正动力就是绩效考核。如果团队内没有建立绩效考核体系，执行力很可能就等于零。

绩效考核是实现企业目标一个非常重要的步骤：目标是计划，而绩效考核是实现计划过程中的测评，它因此也是组织战略管理体系的一部分，推动执行力上下左右贯通，从而完成目标。

三、有效地激励员工

作为管理者，要懂得调动员工的积极性，通过多种方式方法，使员工的需求和期望得到满足，让员工能自主地带着热情工作。组织要建立创新的机制，吸引和培养人才，发挥员工的潜能和创造性，使他们为了组织贡献自己最大的价值。

激励员工的方式有多种，包括物质奖励和精神奖励，如当员工的表现达到既定的目标时，公司给予相应的奖金、补贴或礼物；管理者还应深入基层，通过不同渠道了解员工的工作状态，对于表现优异的员工，额外地给予奖励；开展表彰大会，对表现突出的员工进行公开表扬，并给予升迁或评奖的机会；给予员工额外的假期；等等。

四、组织内成员职业化

这里不仅指组织内的员工职业化，还指组织的管理者也需职业化。执行的主体就是人，高效的执行力必须有职业化的人。

首先，组织需要职业化的管理者。管理是个综合的概念，不仅是管理别人，同时也是管理自己，如果管理者连自己都无法有效管理，就不成其为专业化的管理者。组织执行力的实现，关乎每一位员工，作为管理者，首先要以身作则去执行。

其次是员工的职业化。组织执行力的推进就是员工能力的体现，提升员工的能力，一方面可在组织内部进行持续的职业化训练，另一方面就是调动员工的主动性和积极性，建立完善的激励机制，发展以人为本的团队文化氛围。

五、建立执行力文化

我们注意到，其实很多企业的规章都是纸上谈兵，员工对任务的执行要么打折扣，要么找借口推托，或敷衍了事。这时，企业就需要一种约束力来改变现状。可在组织内建立竞争机制，或通过绩效考核，对于表现优异的员工给予奖励，对表现欠缺的员工给予适当惩罚。

执行力好的企业，员工一般用心工作，追求质量、细节、效率等，遵守纪律及规章。同时管理者能身体力行，调动员工积极性，和员工一起为企业的发展贡献力量。一个组织只有建立了这样一种执行的文化，“执行”才会落到实处，而不只是高层的一句“口头禅”。

放眼天下，我们很难找出一个完美的人，但完美的团队总能寻得一二。执行力是一个完美团队存在的前提，有了好的执行力，组织才能在激烈的市场竞争之下立于不败之地。