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第4节 第四章

116.现代管理追求的至高境界

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现代企业管理在逻辑上要达到以下几个目的。第一、公司的每一个岗位,上到董事长和总经理,下到一个文员助理,所有人都是可以替代的;第二、每个人被替代的成本尽可能的低,被替代的难度尽可能小;第三、每位员工的个人经验和能力,要真正转化为公司的智力财富;第四、所有的经验和能力,都要尽可能做到容易复制,并且能够确保在人员众多和保持一定流动率的基础上所做出来的效果,跟自己亲手去做相差不大。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

如果能达到这些标准,这个企业的管理水平基本已经达到炉火纯青的地步了。企业管理一旦达到以上标准之后,公司已经具有较强的自我完善和纠错能力了,在一定程度上能够按照商业理性自我运行。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

企业要成为百年老店,做到基业长青,这种境界基本是必由之路,即使目前仍是中小企业,也应该将此作为一个管理上的奋斗目标。不要感觉这个目标高不可攀,只要朝这个方向不懈努力,并辅以系统的方法,若干年下来还是可以变成现实的。

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这个目标靠什么来实现?是不是可望而不可即?!靠的是制度,靠的是流程和岗位分解,靠的是个性化内容标准化处理,靠的是与每个岗位相适应的细致入微的岗位职责说明、系统的培训文件体系、各种各样的工作管理工具,靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、数据化、文字化和电子化。 内容来自半壁江

全球顶级跨国公司就是靠这些东西来运作公司,达到以上目标的。也许我们难以模仿他们的细节,但在理念、目标和方向上完全可以学习。这个过程困难吗?说困难也困难,说简单也简单。这些方向上的细致化程度,决定了跨国公司之间管理水平的高下。

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117.管理模式与发展阶段的无缝对接企业发展是分阶段的,大致上可以分为导入期、初创期、成长期、快速发展期、成熟期和巨无霸期,每个阶段上所适用的配套经营模式,如管理理念、工具和方法,都是不同的。适应巨无霸的模式,不一定适应中小企业;适应中小企业的模式,也不一定适用于巨无霸。在很多情况下,两者可能正好相反。

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在适合公司发展的那么多理念、理论、模式、治理结构、制度安排中,有一部分是分阶段的,还有一部分是在各个阶段都通用的。这二者之间的比例,不同行业、不同企业和不同时空条件,是存在着巨大差异的。我们既不能把所有的东西都认定是不分阶段的,又不能把所有东西认定是分阶段的。其实在很多重大问题上也是这样。

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目前社会上的企业管理,其理念、模式、理论、工具多如牛毛,有真理、有谬误、有似是而非。几乎每家都在过分夸大自己,将自己的东西吹嘘成万应良药。企业家很多时候也是得病乱求医,更多的是选择与其以往经验相符合的体系,而不考虑是否跟自己目前发展阶段相匹配。各路神仙,为了商业利益,也在为各类理念的客户“量身定制”理论体系,而不考虑对企业肌体健康是否有害。 i6 N, A/ X5 @0 Z7 f7 x. T9 P4 C5 C( }7 H* y

人人都是经验主义者,人人都对自己的实践和由此产生的经验高度自信。同时还倾向于将自己在特定时空和条件背景下产生的“经验”做扩大化理解,或者是当做普遍真理四处推广。由于前提条件发生改变,最终成也萧何,败也萧何。很多曾经辉煌过的企业主,败就败在这个上面。随着时空的转变、企业发展阶段的变化,成功企业主的理念和管理模式也应该与时俱进、与事俱进,对自己以往的经验进行反思。

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118.“一个平台,多种功能”,资源配置效率源泉

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这个概念的内涵,是尽可能挖掘某个资源投入向度上的潜力,使其达到多种对公司有利的效果。比如,在促销品的选择上,不但要注重促销功能,还要注重品牌传播、渠道渗透等方面作用的发挥。再比如,公司的宣传资料,在传播公司品牌形象的同时,还应当扮演实用培训手册和工具书的角色。 ]3 `. u7 p* T. |' |/ f. y, S8 D

从逻辑上来讲,这种功能向度上的多元化倾向,不但要在较为现实的几个功能方面挖掘潜力,也应该为未来的某个发展趋势预留发展空间。

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在此处举一个例子。员工的工作总结,基本上都是偏重于业绩回顾和未来工作展望,大多数公司也仅仅是在宽泛意义上要求一下经验分享和对公司的合理化建议。

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事实上,公司完全可以按照统一模板,直接要求员工将自己的经验进行流水线分解,并按模块化、模型化进行处理,为若干年后,公司管理工具和模型“零部件库”、“总成库”的建设,打下良好的基础。

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这里谈到的“一个平台,多种功能”,是一个比较基础的实用性理念,可以在公司管理的每一个模块和细节生根发芽。在诸如员工总结、企业文化、内部刊物、汇报制度、沟通模式、信息管理、内部培训、品牌传播、礼品制作、行业会议、物流展会等领域,都可以与这种理念深度结合,产生出更多模式上的创新。

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这种思维,可以渗透在实物上,可以渗透在公司日常业务上,可以渗透在某临时性事件上,甚至还可以渗透在公司员工个人职场理念上。这是一种追求进步最大化的狼性理念,但这种狼性并非损人利己,而是互进共赢的理念。 banbijiang.com

能把这种理念转化为行动力的公司,是一家可怕的公司,能把这种理念转化为行动力的员工,是一个潜力非常巨大的员工。同样的人财物投入,有可能产生以往十倍甚至是更高的效益。如果考虑到“叠加式”影响力的发挥,对企业竞争力促进,将是几何级数的。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

119.你能有效破解“崇祯困境”吗? banbijiang.com

草根发家的企业家,不但在心理上崇拜古代那些帝王,而且在公司治理方面也在不断实践着帝王权术。比如倡导忠孝思想,挑起下属斗争以玩弄平衡,设置密探,重用酷吏,爱听小报告,四处安插亲属,疑心很重,喜怒无常,讲话爱说“假大空”,效仿行政机关设计组织构架,领袖个人崇拜等等。

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传统帝王之术的管理模式,完全建立在个人能力基础上,强调管理是一种艺术,没有固定套路,习惯于见招拆招,对管理者的悟性、判断力和直觉有着太高的要求。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

也正是因为如此,在我国两千多年的封建社会里,没有几个帝王能真正玩得好,即使入了门的帝王,也未能自始至终都玩得很漂亮,很多人玩来玩去把自己都玩了进去。到头来还把自己搞得异常疲惫、苦不堪言、近乎崩溃,事情还是没有办好。

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我国太多的企业家痴迷于这样的管理,特别希望自己成为刘彻、刘秀、李世民、康熙那样的英主,希望手下也能出现萧何、诸葛亮、王猛、耶律楚材、刘基那样不世出的栋梁。但这基本是不现实的,对自己智慧和能力要求太高,对别人智慧和能力也要求太高。 ]3 `. u7 p* T. |' |/ f. y, S8 D

没有辅助的模型、模板、框架和工具,事实上你的管理十分容易出现偏差、疏漏和随意性,最终陷入非常危险的境地。崇祯皇帝异常勤勉努力,也精于帝王之术,最终还是越治越乱,内忧外患,众叛亲离。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

在西方现代企业治理制度模式下,管理更多依靠的是制度、模型、模板、数据,以及配套非常细致的工具性表格,各种设计都是建立在对人性精细化把握基础上的,尽最大可能避免随意性、模糊性、擅断性,强调科学和理性,重视量化、依据和系统性分析。在这种治理导向下,即使企业董事长天天度假,公司照样有效运作,不会失控。 半壁江图书频道

120.股和权的比重可以有所差异吗? 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

股与权某种情况下可以不一致,某个股东可以拥有超出自己股份比例的投票权,也可以拥有少于自己股份比例的投票权。比如,股东A拥有35%的股份,但可以拥有40%或50%的投票权。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

这种制度安排,一般是为了保护或者削弱某个股东的实力,在近100多年的股权制度设计中,也比较常见。这种制度安排可以被正式写入公司股东大会的文件,以一种宪章的形式确认下来。

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这一制度在某种程度上可以保护公司不断融资和股份分散过程中,几个创始股东的合理权益,确保创始股东对公司的控制力,当然也是对几位创始股东巨大贡献的奖励与认可。自然也可以用来限制贡献较小但股份较大的股东。在股与权关系的创新上,我们还可以有更多的变型。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' f7 T; e5 \8 q

变型的一个方向,可以是部分小股东只拥有股份的所有权,既不参加公司的日常管理运营,也不参加公司的重大决策,亦即不拥有投票权。 半壁江中文网

变型的另一个方向,可以是某位股东的权利在一定条件下受到限制,比如给某位职业经理人的股权,有“任期”上的限制,到了一定年限,如果没有展期的理由,则由其他大股东回购。当然也可以是其他权属上的限制。

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股与权在关系上的变型,没有固定的模式,也不应该有固定的模式。具体的表现形式可以变,但万变不离其宗。一切都应该建立在根据环境而进行的制度设计之上的,一切服从于公司发展的战略需要,并服务于公司的发展阶段,同时依附于公司几个大股东的意愿。

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