维络城：被iphone覆灭的往事

2008年，维络城在上海滩坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券；2011年，维络城实现收入过亿元；2014年，曾经一时风头无两的维络城优惠券打印终端，却彻底退出了市场。而早在2013年2月，维络城就已经和嘀嗒团合并，创始人张毅斌被迫出走。

城已破，城中的人也消失了。曾经是优惠券代名词的维络城，短暂创造了优惠券精准投放新蓝海的维络城，如流星一样，快速划过天空，黯然消散。对于它的折戟沉沙，业界有一句最为经典的揶揄：“一个iPhone攻陷了一座城！”

1.4.1  用固执来经营一座“城”

业界的这句揶揄，并非没有来由。曾经和维络城进行同质化竞争，并推出了Q卡的分众传媒，在2013年结束该项服务时，曾经给出过一个借口：“正在中国越来越流行的手机—iPhone没有地方可以像其他手机那样挂上套件或链子，这使用户的手机和卡形成‘机卡分离’。”

这可以是一个借口，同时也是一种真实，iPhone象征的其实是智能手机和移动互联网，而维络城和它的同行们，恰恰是这个浪潮席卷之下的牺牲品。

维诺城“通行证”挂在哪呢？

维络城曾经创造了蓝海，这得益于它的创始人张毅斌的坚持。2006年，当时的张毅斌还是华东师大的研究生，他发现了一个被大众选择性无视的事实：街头派发的各种优惠券，大多变成了花花绿绿的垃圾，而没有成为消费。于是，一个大胆的想法出现了：一个可以打印优惠券的终端机，如同ATM机一般，遍布于各个人群聚集的角落，商家可以在上面发布打折信息、推广品牌，用户可以通过RFID射频识别卡获取优惠券，终端机运营商则主要通过向商家收取广告费来实现盈利。

2006年，这个名叫维络城的终端机在张毅斌颇具拼搏毅力的坚持下，终于问世。很快，市场给予了空前的响应。理由很简单，这个机器真的能够带来销量。维络城的出现，让销售形成了短链，让消费者从被动收券，变成了主动选券，并且在消费最前端实现精准发券，这使得其终端打印的优惠券回收率达到30%，而街边发放的优惠券的回收率通常只有5%。

曾经的商场标配

维络城创造了一个十分彻底的蓝海，这个蓝海的开创，自然和张毅斌的固执分不开。

张毅斌的固执表现在许多方面，在维络城发展初期，这种固执是一种极具价值的体现。媒体曾经采访过维络城的一个老员工，他表示，张毅斌有很多新奇的想法，尽管有些点子一时不能落地，但他依然想方设法去执行，最终达到自己想要的结果，“维络城起步时，如果不是他执着不懈地研制机器，无数次敲开商家的门，也就不会有这样的创新。”

在蓝海中，固执或许会因为庞大的市场潜力，而被充分消解。但在危机中依然固守陈规，则让这座“城”的经营变得难上加难。

造“城”易，守“城”难。

1.4.2  移动互联网攻“城”

维络城的蓝海，一直都没有变成红海。

尽管维络城面对来自分众、钱库、一点优惠等模仿者的市场切分；尽管维络城的终端机一直没有和同行一样升级为触屏，固执地保持着15个商家品牌LOGO的小灯箱老式按钮服务；尽管灯箱租赁价格一直比同行高，且在同行们都对消费者免费发卡的前提下，维洛卡总是在收费，但这一切都不足以影响维络城的扩张。

中国的市场足够庞大，需要派发优惠券的商家足够多，这两个足够，就足以让张毅斌的固执所带来的负面影响得到最好的消解。

然而，蓝海不变成红海的同时，它也可以消失。

张毅斌并非不敏锐，他是国内最早成功让大数据成为销售转换的高手。张毅斌为维络城设计了两个数据库，分别管理用户信息和用户行为。通过数据统计，维络城能迅速知道最受欢迎的产品和最没销路的产品，甚至连用户消费行为也能通过数据分析一目了然。张毅斌宣称：“一个火锅店得知明天有雪，决定促销，只要前一天晚上告诉我们，第二天优惠信息就会出现在维络城的终端上。”

2011年移动互联网来袭，张毅斌依然坚持自己的固执。精确的数据库与迅捷的执行力，使得维络城比传统广告更加精准而及时，又比线上营销更靠近消费者和消费场所。综合了线上与线下的优点，又避开跟两者的直接竞争。张毅斌的这种观点，不止一次地出现在媒体上，也成为了维络城在移动互联网时代的发展准绳。

维络城的考虑很简单，电子优惠券在维络城问世之前就有了，麦当劳、肯德基曾经尝试过，消费者网上下载打印，费时费力，最后还不一定形成消费，因此构不成威胁。

1.4.3  O2O梦想破灭

然而，移动互联网的各种APP直接越过了上述陷阱，消费者使用手机领取优惠券代码逐步取代了纸质优惠券。商家可以通过这些APP应用，低成本甚至零成本地发放优惠券，其基于地理位置的LBS应用，则完全实现了过去靠终端机构建的销售前置和短链。

面对这种窘境，张毅斌很固执地强调：“我们是一家线下的优惠券服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”

维络城不是没有进行过尝试，2011年，维络城曾与F团进行合作，用户可以通过维络城终端机下单，到商家直接支付。这是一次O2O的成功尝试，可“线下为纲”的维络城却只是当作浅尝即止的单项合作。

面对免费大军，维络城的入驻成本、打印成本、维护成本、机器成本等诸多成本开始爆发，而客户流失日趋严重。维络城资本方开始清场，2012年10月，张毅斌不再担任维络城CEO，离开管理层，2013年2月，维络城正式宣布与嘀嗒团合并，新公司名称仍然是维络城，嘀嗒团的名字作为独立品牌保留。

O2O似乎成为拯救维络城的最后一根稻草。但当初和F团合作的窗口期已经过去，“千团大战”的硝烟已经散去，嘀嗒团这个曾经前十的团购网站也早是明日黄花，同时维络城的终端也缩水到了2位数。线上和线下的合作已经没有了基础。

2013年中，维络城推出手机APP维络e券，将优惠券与银行卡相关联，想要从移动支付中突围而出。此时，大势已去，维络城已没实力如阿里巴巴和腾讯那样花费数亿请全民“打车”来推动这项业务了。

2014年，嘀嗒团宣布，于3月31日正式关闭团购业务，维络城的O2O梦想也破灭了，它的未来被画上了一个大大的叹号。

1.4.4  维络城的启示

一个从蓝海中快速成长的企业，最终出局，最大的失败在于它的固执。

首先，维络城拒绝试错。

分众在投放Q卡后，很快发现了市场风向，勇于叫停，并宣称是一次试错，而维络城却一直拒绝试错，固执地沿着自己的蓝海前进，在最有可能成为O2O践行者的时代，选择了放弃线上，盲目地掩耳盗铃。

其次，维络城不是没有创新，但创新的目标是闭关。

张毅斌是一个很有理想的创业者，但在创业成功后，他和他的维络城走向了固步自封。在张毅斌眼中，创新是一直存在并很成功的，维络城终端机是创新，大数据应用也是创新，乃至各种维洛卡的亲民造型，也是一种创新。但除了能够直接给维络城终端机和打印优惠券带来好处的创新外，其他的创新都可有可无，并最好没有。

这种固执的创新理念，最终导致了维络城的倾覆。

再次，维络城扮演着一个独行侠。

在维络城的发展历程上，合作其实是一个很没有意义的名词。它往往是单向的，只是为企业提供展示、广告和打印优惠券的平台。面对移动互联网的进攻，它依然是独行者，和F团的合作只是一次“游戏”，之后和嘀嗒团合并，也依然双方各行其是，没有实际业务上的互补。

这或许是张毅斌给维络城带来的一种性格，一种特立独行的企业文化。在蓝海状态下，它是资源的垄断者、掌控方，矛盾不会爆发；但在蓝海消失时，要快速切入其他领域求生之时，孤独的狼，是难以存活的，它需要来自那些领域企业的“帮衬”。如果，只是如果，维络城早一步和团购网合作，早一步融入到各种APP中，形成线上线下一体的O2O格局，让电子优惠券和进卖场打印券形成互补，让优惠券免费，消费转换成功后分红，也许一切都会不一样……

宏碁：迈错的第一步

宏碁再一次走到了自救之时。宏碁2013年第三季度财报显示，公司在季度内大幅亏损新台币131亿元(约合4.4亿美元)。同时，宏碁董事长王振堂宣布将在2014年1月卸任CEO职位。

为了扭转颓势，宏碁成立了变革委员会，并由宏碁创始人施振荣领导。曾两次挽救宏碁的施振荣，希望第三次再造宏碁。戴尔重出最终把DELL私有化了，鲍尔默也从微软离职，PC时代的老帅已经没有了昔日的荣光，只有柳传志重出把联想拉回了正轨，施振荣还能把宏碁带出泥淖吗?

命中赌定上网本

2004年，王振堂从施振荣手中接过宏碁，他给自己制定的目标是“在三年内将宏碁打造成为全球排名前三的电脑公司”。三年后，宏碁以全球销量431万台，市场份额6.8%，顺利攀升至全球第三名。这是王振堂最辉煌的时候。2009年，正是借助上网本，宏碁战胜了戴尔，成为全球第二大PC巨头，这是宏碁在PC行业取得最好成绩的一年。

上网本是在2009年传统互联网与移动互联网正面交锋中一个很奇怪的产物。它很像便携式笔记本，但体积重量更小，性能也略差，更关键的是它很便宜;同时，它拥有移动互联网的特征，依靠不错的电池性能，它能比笨重的便携式笔记本使用更长时间，且依靠和PC一样的使用环境，比刚刚冒头的智能手机、平板电脑更符合用户的使用习惯。

宏碁正是看中了这一跨界优势，在攀越巅峰的最后一步上，几乎把所有的力气都投在了这里。当时的首席执行官兰奇就多次对外强调，公司的生存智慧是在智能手机与笔记本市场中间的交融地带。言下之意，这个交融地带正是上网本。

上网本的表现也并没有让宏碁失望。根据IDC数据，2008 年，全球上网本出货超过1000万台，2010年更是超过3300万台。而宏碁上网本出货一度超过这一市场四分之一。王振堂极其自信地认为，上网本就代表着3C融合的开始。“上网本就是PC与手机的汇流，比任何智能手机都复杂、强大。”

如此骄人的战绩，怎能不让宏碁倾其所有，成为上网本的王者，就成为PC市场的主宰，很多宏碁人在当时都如此认为。更为重要的是上网本里透着宏碁自创始以来就没有改变过的企业性格。一个以代工起家并闻名的企业，从骨子里都将低价作为其取胜的核心法宝。

这几乎是台湾IT企业的固有模式，采用简单的战略进入全球电子产业：一切手段失效后便降价。在PC时代，台湾的IT企业只需要仰仗微软和英特尔之力，通过它们提供早期的芯片设计和操作系统升级，以“代工”模式组装出低廉的产品即可占有市场。宏碁无疑是将这一点发挥到极致的企业。

但上网本最终将这种“代工”的性格优势和缺陷展现得淋漓尽致。在崛起初期，上网本的外部环境还是传统的PC时代，所以一路高歌猛进，而很快，PC时代开始向移动互联网时代变革之时，与主流笔记本应用模式无根本区别的上网本，虽然提高了出货，但并没有帮助宏碁建立一种类似苹果的平台化商业模式，反而还因为低价策略拉低了它的利润率。

关键在于没有核心技术，在移动端时代，仅仅靠廉价的“代工”，靠组装而不是研发，只能沦为打工仔。别说是宏碁，就连上游的英特尔、AMD，也都没躲过苹果带来的冲击，主流PC出货低于预期。

整个PC业哀鸿遍野，多个巨头纷纷转型，或走上移动战略，或开始专注企业市场，就连同在上网本上获益甚多的同行，也开始退却，随着上网本的首倡者英特尔战略重心的改变，以超极本对抗iPad。2011年底，戴尔宣布退出上网本市场;2012年2月，联想公司也宣布停止在其网站上销售上网本。

但宏碁依然在坚持，固执地坚持着。几乎在同行退市的同时，宏碁在德国一次展会上继续推出上网本新品，甚至预计年出货可守在400万台左右。但市场并没有更加青睐这种坚守，当越来越多的人抱着智能手机和平板电脑在行走时，上网本彻底成为了明日黄花。

直到2012年，宏碁高层还固执地认为，虽然发达国家用户已经将兴趣转移至超极本，但是上网本在新兴市场的出货量还在增长，宏碁将维持其45%的全球市场份额。甚至于，他们还乐观地估计，上网本和超极本将在未来18至24个月内融合到一个领域中。当然，这一切至今都只是个梦想。到当年9月，王振堂还在表示，上网本未死，他们将继续生产该产品。

宏碁对上网本的支持远超业内任何一个厂商，上网本的荣辱，最终也在宏碁身上得到了最为极端的体现。更为严重的是，之前为了冲击PC宝座而展开的一系列并购，也成为了让宏碁滑落的一大致命因素。这和第一次再造时何其相似。

移动赌局是怎么错失的

2011年宏碁最大的新闻不是王振堂的复兴计划，而是和宏碁前CEO兰奇有关。

在闪电离职之后，兰奇很快转投联想，在接受媒体采访时曾明确表示，离职是由于他与宏碁董事会在战略层面存在分歧，并直指宏碁在移动终端领域动作过于缓慢。他似乎忘记了，在2009年，苹果的iPhone已呈现火热态势之时，他曾公开表示不感兴趣。

在宏碁方面的表态中，似乎也和兰奇前后矛盾的陈述相印证，正是因对智能手机和平板电脑业务不重视，兰奇被宏碁董事会解聘。同时，由于兰奇从宏碁处获得了离职退休金约为12.84亿元新台币，创下了全球PC企业高管离职补偿的最高纪录，因此宏碁对兰奇加盟老对手联想选择了起诉。

是非黑白已经不再重要。不可否认的是，在王振堂复兴宏碁的计划中，移动终端已经成为很重要的一个环节。

当年为了挑战惠普，王振堂开始在PC之外做了一些尝试，相比其他竞争对手，他更早预测到了移动终端的潜力，早在2008年，他就以60亿新台币并购了台湾倚天手机。然而，这只是王振堂PC大战略的辅助手段，数年之后，曾经略有声势的倚天手机早已不见，宏碁手机仍还处于试水阶段。即使是2012年7月，两款被宏碁寄予厚望的手机，王振堂依然用缺席其手机上市仪式方式表达了自己的不看重。

当然，王振堂有自己的解释，他认为手机市场竞争过于激烈，只有少数厂商能够赚到钱，宏碁后发进入并不能保证盈利，所以要保有核心技术谨慎对待。显然，这并不是宏碁认为有必胜把握的移动赌局，因为王振堂看中了另一个移动终端——平板电脑，这个比智能手机，更容易发挥宏碁的代工品质。王振堂的战术很简单，将PC的低价策略，复制到平板之上。

2011年2月，在兰奇还未离职时，王振堂放出豪言壮语：安卓平板电脑将削弱苹果iPad的市场统治力。而宏碁的平板电脑在当年三四月份上市。目标是拿下平板电脑市场15%~20%的份额。

押宝平板电脑，价格定位也日趋清晰起来。2012年初，王振堂判定，该领域的高端、低端市场分别被苹果和亚马逊统治，宏碁将专注于价格在299美元至499美元的中端价格市场，这一市场出货规模在1000万至2000万台。

随后两年，平板电脑的确有了长足的发展，宏碁也在这个市场分得一杯羹，但这仅仅只是获得了一些救命钱而已。价格定位就是其中的一道硬伤。

业内分析指出，在智能终端领域，品牌认知度是宏碁最大的劣势，也使得中端价格定位在消费者面前基本不受认可。之后虽然回归老战略，推出了最低价的平板，但竞争对手也马上跟进推出相似机型，宏碁仅有的优势也无法长期维持。更重要的是，在押宝平板电脑的赌局中，宏碁没有表现出如过去对待上网本的固执，反而不断的游移，这根源于宏碁骨子里的PC企业精神。

2012年8月，王振堂公开批评微软计划在10月份发售自主Surface平板电脑，这将对计算界的“全球生态系统造成负面影响”。言下之意，其实是指“软”饭的微软突然来“硬”的，在PC衰退的日子里，直接威胁过去小伙伴们的活路。

而久未发声的施振荣也极为罕见地发出了对微软的威胁：“我们可以帮微软，也可以帮Google或其他人打仗。”

发出如此声音的根本原因在于微软的Win8被视作是PC行业新的希望，而陷入泥潭的宏碁，更希望通过Win8的到来一次解决智能手机、平板、笔记本三种平台，重新找回PC大佬的感觉。

宏碁依然想做PC，最低限度也是长得像PC的Win8平板。这种想法或许没错，但对宏碁来说，到底是安卓还是Win8，到底是平板还是PC，随时在变换的高层思路已经让它在业绩低迷的日子里凌乱了。

老帅能否定军山?

据台湾媒体报道，王振堂在宣布去职时颇为伤感。他表示，面对PC产业变局，宏碁无法走出困境，为了让公司可以脱胎换骨，因此2013年5月起便向董事会请辞董事长以及CEO，也让董事会正式面对接班的问题。

施振荣只能第三次复出，业界将此对比其老对手联想柳传志在2009年的复出，评价为“灵魂人物”以其强大的号召力、独特的个人魅力，振兴企业士气，提高凝聚力。

施振荣更对外为宏碁的第三次再造打气，变革是企业永续经营的常态，未来他将以之前二度推动宏碁再造的经验来提供意见，希望让未来的组织再度建立起“新宏碁文化”的基因，并且能一代一代传承下去。

老帅上演《定军山》折子戏，军心略定，但战略却依然不明晰。老将施振荣的最大难题，或许不在于产品的选择，而在于能否对自己以及同代台湾IT人塑造的台湾IT企业品格进行自我否定式的改造。

一个不容忽视的事实是，在台湾的IT公司内部，设计师必须围绕工程师提出的需求。这与苹果、谷歌等新兴IT企业内部正好相反。这恰恰是“代工”与“独创”的区别：找到一个产品、以更低的成本制造出来，寻获大笔订单，然后再寻找另外一个产品重复这个过程。

这是施振荣等老一代台湾IT大佬创造的IT公式。由此，他们较之消费者的情感喜好需求来说，更偏重于价格，偏重于性价比，上网本如此，平板亦如此，而这恰恰是以宏碁为代表的台湾IT企业陷入败局的关键所在，也是大陆同行们举步维艰的窘境所在。

宏碁新任CEO陈俊圣2014年1月1日走马上任后，据称放出要挑战联想的豪言，也被业界视为将价格战进行到底的又一次决斗宣言。可预见的是，宏碁的第三次再造已然开始，而且将持续相当长时间。