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第2节 第二章

之后,在2013年6月8日,阿里巴巴集团与17所高校组织的一场研讨会上,阿里巴巴(中国)公司人力资源副总裁张霞曾有这样的发言:“我们希望每位员工都将自然界中存在的最美好的力量带进阿里巴巴,从而让每个人都感受到什么是爱,什么是开放,什么是勇敢,从而不虚伪、更真实地做自己;我们希望员工做一个心灵健康的人,这是阿里巴巴最重视,也是未来10年最重要的目标——打造最具幸福感的企业。”

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。2001年,“简单、激情、开放”等价值观在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观而把一些精英人才拒之门外的案例,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就越大”。

阿里巴巴试图打造与互联网的基因一致的文化,就是开放、分享,以应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

这种面向未来的企业形态的构建,完全有别于现有的组织模式,而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的,其他的都是方式方法、战术层面的东西,后者是需要不断创新的,但是文化的根是固定的。”

把虚事做实,通过各种形式设置、各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得到,这是阿里企业文化的另一个层面。

2009年7月阿里巴巴集团新内网阿里味儿网站正式上线,通过Web2.0的互动方式搭建了一个公开、透明的无障碍沟通平台。在上面,员工可以直言部门主管的待遇不公,可以质疑公司的某项政策规定,甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说,可以讨论任何事情而不论层级,可以发表任何观点而不论对错,即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻” (即表示不同意) 。

除此之外,阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样的高效畅通的沟通渠道,保证员工和管理人员的透明交流。

这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上,一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正,帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援,但随后高管及时回应,说明原因和意见,也获得了跟帖支持,最终在两方意见针锋相对的情况下,由CEO陆兆禧出面,把HR负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论,而且现场情况同步直播给所有员工。

因此,马云能够信心十足地说:“我们的内网在公司内部是完全开放的,两万名员工只要你敢问,我们就敢回答!”在股东大会上,他也对数百名股东说:“公司里的任何制度,只要你敢问,我就敢答,没有任何隐瞒。”他更进一步表示,再经过三年努力,阿里巴巴企业内网要向全社会开放,让全社会了解阿里巴巴的产品研发进度和公司管理状况。

在阿里的另外一个安排中,项目推进以“共创会”的形式进行,“可能老板本身就有想法了,但还是要先把问题抛出来,让大家共同参与。经过几轮讨论之后形成的结论,有可能跟老板最初的设想相同,也有可能优于其最初的想法”。由此带来的好处显而易见:由于是大家共同参与得出的结果,因此员工理解项目,而这样项目未来的执行上就更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地激发了员工的创新能力。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径,阿里广为人知的“六脉神剑”很简单,即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。但其每一项都有具体的解释和详细的内容,而且与绩效考核能够一一对应,比如“激情”一项就定义为“乐观向上,永不放弃”,其包括5个方面,喜欢自己的工作,认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作,碰到困难和挫折的时候永不放弃,不断自我激励,努力提升业绩;始终以乐观主义精神和必胜信念,影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求。因为有了量化的标准,所以考核也变得更为明确了。“1分的激情是什么样的,6分的激情是什么样的,这些都有具体细则,在做绩效考核的时候,员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

对于阿里而言,一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性,使员工的能量能够最大化地释放出来”。方法不胜枚举,但方法并不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解决战术层面的问题,真正要去找的话不难;真正具有决定性的是出发点。有了这个前提,就算今时今日没有好的办法,尝试没有成功,但是最终也会找到”。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动,“赛马”就是很好的一个例子:员工只要有好的想法和创意,就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权。阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。

阿里巴巴不仅鼓励员工自由创作,而且无关职位大小高低地给予极大的耐心和包容,这样“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜,有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信。比如刚刚入职的一位员工“不务正业”,耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题,部门主管也欣然接受,而这对于双方来说都是一种“冒险”:员工毫无突破,高管难辞其咎。但结果是好的,该员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。除去完整的培训体系,对于员工自主性的培养,阿里巴巴更为关注,“我们整个制度是鼓励创新,而且是容错的,给员工一定的空间。实战中的磨炼对其成长是最有帮助的,员工在这个过程中,享受到成就感。

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